Питер Друкер - Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру

СОВЕТ ДНЯ. Нанимая человека на работу, принимайте решение в пять этапов: обдумайте задачу, рассмотрите три-пять кандидатур; изучите достижения кандидатов, для того чтобы понять их сильные стороны; побеседуйте с коллегами кандидатов; после утверждения в должности объясните новому работнику его задачи. 19 апреля

Неудачная расстановка людей

Солдат имеет право на компетентное командование.

Успешные руководители следуют пяти принципам.

Во-первых, руководитель должен принимать на себя ответственность за любое неудачное назначение. Сваливать вину на рядового исполнителя – это трусливое бегство от действительности. Руководитель допустил ошибку, отобрав этого человека.

Во-вторых, руководитель имеет полномочия увольнять людей, не справляющихся с заданием. Некомпетентный или слабый исполнитель, который остается на своей должности, наказывает всех остальных и морально разлагает компанию.

В-третьих, если человек плохо работает на этой должности, это не значит, что он плохой работник, от которого компании следует избавиться. Просто ему поручена неподходящая работа.

В-четвертых, руководитель должен принимать правильные решения относительно расстановки людей на определенные позиции. Компания может достичь желаемых целей только благодаря усилиям отдельных работников; следовательно, решения, касающиеся людей, должны быть правильными.

И в-пятых, новичков лучше ставить на отлаженный участок, где известны ожидаемые результаты и можно рассчитывать на помощь. Новые важные задания лучше поручать людям, заслужившим доверие.

СОВЕТ ДНЯ. Примите на себя ответственность за назначения, оказавшиеся неудачными. Освобождайте людей, не справляющихся с порученным делом. 20 апреля

Преемственность

Наиболее важное решение, касающееся людей, – назначение топ-менеджеров. Его очень трудно отменить.

При назначении руководителей высшего звена очень важна преемственность, потому что каждое такое назначение – это игра. Однако вам не нужна точная копия предыдущего президента. Если предыдущий президент говорит: «Джо (или Мэри) напоминает меня 30 лет назад», значит, речь идет о копии, а копия всегда слабее оригинала. Остерегайтесь также верного помощника, который в течение многих лет угадывал желания начальника, никогда не принимая самостоятельных решений. Общеизвестно, что люди, готовые и способные принимать решения, не остаются в роли помощника очень долго. Избегайте также «наследного принца». В девяти случаях из десяти этот человек откажется от должности, где предполагается выполнение важных задач, а результаты поддаются оценке и где он может допустить ошибку. Принцы предпочитают красоваться на видном месте, а не выполнять ответственную работу.

Как нужно действовать, чтобы обеспечить преемственность? Обдумайте задачу. Что будет главным для компании в течение ближайших лет? Затем оцените людей и их деятельность. Сопоставьте потребности с исполнителями. Приведите их в соответствие.

СОВЕТ ДНЯ. Среди проблем, характерных для вашей компании, выделите одну, которая будет оставаться главной в течение следующих пяти лет. Выберите того, кто имеет опыт успешного преодоления таких проблем. 21 апреля

Кадровая политика Слоуна

Не выделив четыре часа на назначение соответствующего человека, позже мы потратим 400 часов на устранение последствий его ошибок.

В послевоенные годы, когда я посещал заседания совета директоров General Motors, компания приняла базовые решения относительно капитальных инвестиций, расширения рынка, баланса между автомобилестроением и производством автомобильных аксессуаров, а также неавтомобильным бизнесом, отношений с профсоюзами, финансовой структуры. При этом кадровым решениям посвящалось гораздо больше времени, чем остальным. В одном случае совет потратил часы, обсуждая работу и задачи должностного лица не самого высокого уровня. Я спросил: «Мистер Слоун, вы позволяете себе тратить четыре часа на обсуждение второстепенных вопросов?» Слоун ответил: «Эта корпорация платит мне хорошую зарплату за принятие важных решений, причем правильных. Если главный механик в Дейтоне не справится с обязанностями, все наши решения окажутся под большим вопросом. Он приводит их в исполнение. Что же касается затрат времени… Если мы не потратим четыре часа на назначение человека и не выберем нужную кандидатуру, то потратим 400 часов на устранение последствий его ошибок, и такого времени у меня не будет. Кадровые решения действительно являются ключевыми. Каждый из вас думает, что компания может привлечь “лучших” людей. Все, что она может сделать, – назначить соответствующих людей на нужное место. Это обеспечит эффективную работу компании».

СОВЕТ ДНЯ. Кадровые решения – подбор, назначение и увольнение – должны быть для вас приоритетными.

22 апреля

Знаток людей?

Есть люди, правильно принимающие кадровые решения, …и те, кто делает это неправильно и затем раскаивается.

Вы думаете, – продолжал Слоун, – что я глубоко разбираюсь в людях? Поверьте мне, есть только люди, правильно принимающие кадровые решения, т. е. не спеша, и те, кто делает это неправильно и затем раскаивается. Мы допускаем меньше ошибок не потому, что правильно судим о людях, а потому, что добросовестно и взвешенно принимаем решения».

Вопросы по подбору персонала обычно вызывают горячие дебаты на заседаниях совета директоров General Motors. Но однажды весь совет, кажется, был согласен поддержать одного кандидата: он великолепно преодолел кризис, прекрасно решил проблему, договорился с профсоюзами – и тут вдруг вмешался Слоун. «Достижения мистера Смита впечатляют, – сказал он, – но объясните мне, как он попал во все эти кризисные ситуации, которые затем так героически преодолел?» О Смите больше никто не слышал. Однако в другой ситуации Слоун мог сказать: «Вы знаете все, чего мистер Джордж не может делать, но как он достиг таких неплохих результатов? Что он может делать?» Получив ответ, Слоун сказал: «Действительно, он выглядит не блестящим, не отличается быстротой реакции и кажется хмурым. Но не он ли всегда добивается результатов?» И Джордж стал самым успешным директором большого подразделения в трудное время.

СОВЕТ ДНЯ. Тратьте больше времени на кадровые решения, чтобы не «раскаиваться потом». 23 апреля

Решающее продвижение

Решающее продвижение происходит в группу, из которой завтра будут отбираться топ-менеджеры.

Компания должна вознаграждать тех, кто работает с полной отдачей, обеспечивая ее успешность. Решения, касающиеся людей и особенно их продвижения, демонстрируют идеалы компании, ее принципы и цели. Кадровые решения говорят выразительнее и убеждают больше, чем слова.

Решающее продвижение происходит в группу, из которой завтра должны будут отбираться топ-менеджеры. Такое продвижение важно прежде всего не для работника, хотя может иметь большое значение для его карьеры. Это точка, где кадровая пирамида резко сужается. Ниже этой точки в большой компании обычно находится 40–50 человек, из которых выбираются кандидатуры на вакантные должности. Выше этой точки выбор сужается до трех-четырех человек. Ниже этой точки люди обычно работают в одной сфере или выполняют одну функцию. Выше этой точки человек работает на всю компанию.

СОВЕТ ДНЯ. Используйте свое влияние, чтобы продвижение на должности высших руководителей подтверждало ценности вашей компании. 24 апреля

Социальная ответственность

Хорошие намерения не всегда подразумевают социальную ответственность.

Компания, которая не приносит прибыли, по крайней мере равной изменению стоимости капитала, неплатежеспособна; она тратит общественные ресурсы впустую. Получение экономической прибыли – без этой основы предприятие не может выполнять другие функции: не может быть хорошим работодателем, налогоплательщиком и т. д. Но экономическая деятельность – не единственная ответственность организации, как обучение – не единственная ответственность школы.

Организация должна отвечать за работников, окружающую среду, клиентов – то есть за все, что имеет к ней отношение. Это и есть социальная ответственность. Мы также знаем, что общество все больше рассчитывает на возможности больших организаций – как коммерческих, так и некоммерческих, – пытаясь решить важнейшие социальные проблемы. И здесь нужно быть очень осторожными, потому что хорошие намерения не всегда подразумевают социальную ответственность. Безответственно для организации действовать вне сферы своей компетенции или брать на себя ответственность за то, что может помешать выполнению основных задач.