Предназначение человека. От Книги Бытия до «Происхождения видов» - Сэмюэл Уилкинсон
Глава 4
Эгоизм и альтруизм
Не приносящее пользы улью не принесет ее и пчеле[145].
В 1985 году Кеннет Лэй основал энергетическую компанию «Энрон» со штаб-квартирой в Хьюстоне, а пять лет спустя нанял на должность руководителя финансового отдела многообещающего молодого консультанта Джеффри Скиллинга. Скиллинг был талантлив, с какой стороны ни взгляни. Он вошел в 5 % лучших учеников своего класса в Гарвардской школе бизнеса, где, по словам сверстников, проявил себя настоящим гением, способным выходить за пределы привычных рамок и воплощать в жизнь идеи, вдохновляющие своей новизной. После выпуска Скиллинг был принят на работу в престижную консалтинговую фирму, в то время сотрудничавшую с «Энрон». Там он и привлек внимание Лэя, который был настолько впечатлен интеллектом своего нового сотрудника, что даже создал для него целый отдел.
Скиллинг стремительно поднимался к вершине корпоративной иерархии и в 1996 году стал главным операционным директором – вторым человеком в структуре руководства. Он подчинялся только Лэю. К тому времени Скиллинг успел снискать репутацию высокомерного и резкого человека. Позже работники вспоминали один случай, когда Скиллинг, отъезжая с автостоянки в конце рабочего дня, пронесся мимо ряда машин (предположительно в них сидели его подчиненные), показывая средний палец[146].
Рассчитывая обеспечить себе карьерный рост в компании «Энрон», Скиллинг проводил политику агрессивного, почти беспощадного менеджмента. Его взгляды на мир бизнеса, да и на мир в целом сводились к тому, что жизнь – это борьба, в которой побеждает сильнейший[147]. Скиллинг полагал, что людьми прежде всего правят страх и стремление к личной выгоде. Корпоративная культура, созданная им в компании «Энрон», стала отражением его взглядов на жизнь. Например, он учредил комитет по оценке успешности проекта (PRC), в задачи которого входило наблюдение за процессом, проходившим дважды в год. Именуемый в просторечии «оцени и вышвырни», этот процесс представлял собой «оценку на 360°»: вашу эффективность оценивали люди, находящиеся в управленческой иерархии «ниже, выше и на одном уровне» с вами[148]. Каждый работник должен был получить оценку от пяти человек. Впрочем, другие люди, которые знали (и, возможно, недолюбливали) этого человека, могли оценить его по собственной инициативе.
Вслед за этим праздником злословия руководители созывали встречу комитета (на нее не приглашали сотрудника, о котором должна была пойти речь) и начинали его обсуждать. Как вспоминает бывший сотрудник компании Брайан Крувер, порой эти встречи вызывали «настоящее отвращение»: «Люди бились либо за вас, либо против вас, пока вы улыбались им с экрана со слайдами. Не было ни правил, ни ограничений. В вас, словно в мишень, летела вся грязь, которую только можно было накопать»[149].
В конечном счете сотрудника, подлежащего проверке, предстояло оценить по пятибалльной шкале на основании принудительного ранжирования. Это означало, что 15 % людей всегда получали «пятерку» (категория «худших»), а другие 15 % – «единицу» (категория «лучших»). Сотрудников, попавших в худшие 15 %, отправляли искать другую должность в компании. В то же время в их личном деле появлялась «черная метка» – каждый видел, что на собрании комитета по оценке успешности их определили в худшие 15 %. На самом деле, по словам одного из бывших работников, подобная судьба «больше напоминала медленное и мучительное увольнение»[150]. Так выглядела корпоративная версия «выживания сильнейших» в представлении Скиллинга.
Изначально казалось, что стратегии «Энрон» – беспощадные комитеты и другие практики – работают просто прекрасно. На протяжении 1990-х годов «Энрон» превозносили как одну из передовых и наиболее успешных компаний в США. Заголовки восхваляли новаторский бизнес-подход Лэя и Скиллинга. В конце концов в феврале 2001 года Скиллинг занял кресло главного исполнительного директора компании.
На графиках Уолл-стрит «Энрон» поднималась все выше. Однако обременительный процесс по оценке успешности привел к тому, что, двигаясь вверх по карьерной лестнице, и отдельные работники, и вся компания начали, мягко говоря, срезать углы. Сотрудники завышали стоимость финансовых операций, чтобы их вклад в работу компании выглядел более значительным, позволяя им войти в лучшие 15 % или же не попасть в худшие 15 %, после чего карьера в «Энрон» превращалась в мучительное умирание. Поскольку отдельные сотрудники продолжали завышать стоимость финансовых операций, воспринимаемая ценность (а вместе с ней и акции) «Энрон» взлетели до небес. Тем временем реальные активы компании были намного скромнее. Как выяснилось позже, с 1997 по 2001 год компания «Энрон» в отчете о прибыли и убытках завысила свои доходы приблизительно на $586 млн. В августе 2001 года, спустя шесть месяцев после повышения, Скиллинг внезапно подал в отставку, а несколько месяцев спустя «Энрон» объявила себя банкротом и вскоре прекратила свое существование. Тысячи работников потеряли свои места и пенсионные сбережения. Инвесторы потеряли миллиарды. По итогом продолжительного суда Скиллингу было предъявлено обвинение по двенадцати пунктам в мошенничестве с ценными бумагами, по пяти пунктам – в предоставлении ложных свидетельств аудиторам, по одному пункту – в инсайдерской торговле и по одному пункту – в тайном сговоре. Его приговорили к двадцати четырем годам тюрьмы, из которых он провел там всего двенадцать, после чего был переведен в особый приют, известный как дом «на полпути».
Что говорит нам о человеческой природе фиаско «Энрон»? Видимо, в сложных общественных системах группы, стравливающие индивидов в строгом соответствии с дарвиновским принципом, терпят неудачу. «Энрон» довела эгоизм, алчность и страх сотрудников до предела, заставив их совершать поступки, которые приносили краткосрочную выгоду, но в долгосрочном плане привели компанию к катастрофе.
В попытке сформировать в компании систему, подражавшую дарвиновскому естественному отбору, Скиллинг не подумал о том, что этот отбор действует на более высоком уровне, чем индивидуальный. Группы бескорыстных людей возобладают над группами эгоистов, поскольку сила сплоченной группы, члены которой готовы к сотрудничеству, всегда превосходит силу отдельного человека.
Крах «Энрон» являет собой пронзительно яркую иллюстрацию того, как соперничество на чисто индивидуальном уровне и порожденный им эгоизм могут, как ни странно, ослабить эволюционную приспособленность. Конечно, говоря о сниженной эволюционной приспособленности, биологи вряд ли имеют в виду тюремный срок, который получили Скиллинг и другие. Впрочем, не будет лишним заключить, что в доисторических обществах – подобных тем, в которых эволюционировали наши предки – серьезные нарушения кодекса поведения, аналогичные преступлениям, совершенным директорами «Энрон», могли привести к остракизму или даже смертной казни[151]. По мере того как социальные группы становятся сложнее, общества находят способы, позволяющие держать обманщиков под контролем. Вероятно, развитие институтов наказания, вины, стыда и раскаяния играло ключевую роль в неспособности предполагаемых обманщиков доминировать в обществе[152].
Как видно из истории «Энрон», в сложных социальных структурах естественный отбор, действующий на индивидуальном уровне, не всегда ведет к улучшению эволюционной приспособленности. Кроме того, он не объясняет поведение организмов, формирующих сложные общества. Дарвин сам отметил это, когда наблюдал за сложными взаимосвязанными группами, которые формировали общественные муравьи и пчелы. Зачем эволюция сотворила рабочих пчел, которые не обладают способностью размножаться и тем не менее проводят всю свою жизнь, помогая другим?
С этим также связана проблема альтруизма. В строго биологическом смысле альтруизм является поведением, которое дорого обходится индивиду, но приносит пользу группе. Каким образом естественный отбор, действующий на индивидуальном уровне, порождает альтруизм? Как получается, что один организм может пожертвовать собой ради другого? Какой эволюционной цели это могло бы послужить? Мы не знаем. И все же примеров альтруизма невероятно много – как у людей, так и у животных.
Как показывают наблюдения, птицы готовы рисковать жизнью ради своих птенцов. Когда потенциальный хищник приближается к гнезду, птица-родитель часто притворяется раненой или подлетает почти к самой земле, а порой даже приземляется прямо перед хищником. Такое поведение отвлекает внимание хищника от беспомощных птенцов, но создает значительный риск для жизни родителя[153].
Сходным образом ведут себя мартышки-верветки, когда издают громкие крики, предупреждая группу о приближении хищника. Такой крик увеличивает шансы группы на выживание, но в то же время повышает вероятность того, что на бдительного стража нападут
