Пользователь - "Мастер и Маргарита": гимн демонизму? либо Евангелие беззаветной веры

манды людей; «перекидывать» между должностями полномо-

чия, в зависимости от того, кто их занимает и т.п., с целью со-

здания системы «сдержек» и «противовесов», а по существу —

системы зависимости подчинённых руководителей от вышесто-

ящего руководства даже в решении самых мелких вопросов.

Всё это в совокупности ошибок при построении оргштатной

структуры приводит к такому положению, что делать дело возмож-

но только, преодолевая оргштатную структуру, а не опираясь на

неё, как это должно быть нормальным.

Поэтому такие руководители как на предприятиях, так и в госу-

дарственном аппарате приносят больше вреда, нежели пользы, а

379

Основы социологии

подчас оказываются просто не в состоянии руководить делом, хотя

наловчились в некотором виде платить «откат» вышестоящим на-

чальникам и формировать благообразную отчётность, вследствие

чего к ним у вышестоящих нет претензий. Кроме того сами они —

«пешки» в борьбе мафиозно организованных клановых группиро-

вок правящей «элиты» и международных финансовых группиро-

вок за передел советского наследства и дальнейшее его употребле-

ние. К государственному управлению и управлению предприятия-

ми в соответствии с миссиями каждого из них — тем более в ре-

жиме модернизации страны — все эти «разборки» не имеют ника-

кого отношения, кроме одного: все они — помеха жизни и разви-

тию общества и организации общественно полезного управления

на всех уровнях во всех отраслях жизнедеятельности общества.

Для управления делом необходимо:

 знать само дело, но одного знания дела для управления делом

не достаточно1;

 кроме этого требуется:

 если не знать, то, как минимум, — безошибочно интуи-

тивно-бессознательно чуять и не нарушать те принципы

управления коллективной деятельностью, которые были

оглашены в разделе 7.1;

 но лучше — не только это всё «чуять», но и осознавать на

основе понятийного аппарата ДОТУ.

Если же оргштатная структура предприятия или органа госу-

дарственной власти признаётся в качестве инструмента управле-

ния делом, то аппарат сетевого планирования в его соотнесении с

ДОТУ позволяет понять, почему многие успешно работающие

структуры — успешны, и почему неуспешны многие неуспешные.

1 Но могут быть и исключения — так называемые управленцы-психо-

логи. Они могут не знать дела, возлагая эту обязанность на участников

руководимого ими проекта. Им в принципе всё равно, проектами какого

рода и в каких областях деятельности управлять. Их успех в управленче-

ской деятельности основан на том, что они «нутром чуют» профессиона-

лов, необходимых для дела, за организацию которого берутся, и в состоя-

нии сформировать из них вполне работоспособный коллектив. И так же

«нутром» они чуют тех, кто изображает профессионализм, но не способен

к делу, и таких они до дела не допускают. Но такие управленцы-психоло-

ги — в жизни крайне редки, хотя претендующих на то, что они могут

управлять так, избыточно много: все такие претенденты становятся бю-

рократами, а бюрократия наносит обществу большой вред.

380

Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого пла-

нирования…

7.5. Профильная сетевая модель предприятия1

Если соотноситься с ДОТУ, то можно увидеть, как полная

функция управления, вбирающая в себя всю алгоритмику управле-

ния предприятием, и профильный для предприятия характер его

технико-технологической деятельности диктуют:

 управленчески состоятельное распределение функциональной

нагрузки по подразделениям предприятия;

 управленчески необходимые взаимосвязи функционально спе-

циализированных подразделений предприятия друг с другом;

 обязанности и полномочия их руководителей;

 а также и всё то в организации работ, что способно обеспечить

достижение наивысших показателей эффективности дея-

тельности в управлении предприятием, которые должны

быть определены в «Стратегии предприятия»2.

1 Сказанное в этом разделе главы 7, — с необходимостью поправки

на специфику деятельности, обусловленную конкретикой техники и

технологий отраслей и управленческой деятельности в её конкретных

проявлениях, — касается и управления проектами и деятельности струк-

тур государственного аппарата.

2 «Стратегия предприятия» — документ, предназначенный для обес-

печения координации работ на предприятии руководителями его

подразделений и руководителями тематически специализированных ра-

бот (например, научно-исследовательских и опытно-конструкторских

разработок — НИОКР) на основе единообразного понимания ими:

проблематики развития и перспектив предприятия; встающих перед пред-

приятием задач, путей и методов их решения.

Функциональное назначение «Стратегии предприятия» состоит в том,

чтобы обеспечить самоуправление предприятия в целом на основе ИНИ-

Ц

ИАТИВНЫХ действий сотрудников предприятия и, прежде всего, —

руководителей подразделений и тематически специализированных работ

— вне области, определяемой для каждого из них должностными

инструкциями и прямыми указаниями директората предприятия (за-

водоуправления) и своих непосредственных начальников. Основа обще-

ственного в целом и научно-технического развития в особенности —

именно такого рода инициатива.

Если же на предприятии такого рода инициативы сотрудников подав-

ляются его руководством, то предприятию «Стратегия» фактически не

нужна: разве, что для отчёта перед вышестоящими начальниками или для

прохождения формальной сертификации по системе стандартов управле-

ния качеством продукции серии ISO 9000 и последующих.

381

Основы социологии

При этом:

«Профиль предприятия» находит своё выражение в том, что

обусловленные принятыми технологиями сетевые модели

большинства выполняемых фирмой проектов и договорных ра-

бот при какой-то избранной степени детализации обладают

тождественной или во многом сходной структурой, отличаю-

щей их от построенных аналогичным путём сетевых моделей

работ, выполняемых на предприятиях других отраслей.

Сетевые же модели работ, сопутствующего и дополняющего

характера1 (а также эпизодического, т.е. «непрофильного»), нор-

мально составляющие меньшую долю объёма работ в деятельно-

сти предприятия, представляют собой какие-то фрагменты того

типа обобщённой сетевой модели, в которой выражается «про-

филь предприятия» (далее эта модель называется «профильная се-

тевая модель»); при этом в них могут быть фрагменты, выходящие

за границы профильной сетевой модели, которые однако не обла-

дают самостоятельной значимостью (т.е. экономической жизне-

способностью). Процессы управления как таковые, не обусловлен-

ные технологиями, в профильную сетевую модель не включаются,

поскольку многие из них общи предприятиям разных отраслей.

Реально на большинстве предприятий, которые обладают ис-

торией, продолжительностью подчас в несколько веков, и кото-

рые успели ещё в далёком прошлом специализироваться на выпус-

ке каких-то определённых видов продукции, профильная сетевая

модель остаётся почти неизменной на протяжении многих лет.

Причина этого в том, что профильная сетевая модель обусловлена

технологиями, основной набор которых на большинстве специали-

зировавшихся и успешно работающих предприятий меняется до-

статочно медленно.

На таких предприятиях как бы «сама собой» на протяжении

длительного времени успевает сложиться технологически обуслов-

ленная оргштатная структура, определяющая, прежде всего, тот

или иной порядок (направленность) подчинения и ответственно-

сти руководителей подразделений в иерархии административного

1 Одним из назначений непрофильной деятельности и деятельности

дополняющего характера может быть наиболее полное использование

производственных мощностей, которые при осуществлении только про-

фильной деятельности предприятия были бы загружены работой нерав-