Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Рис. 4.1. Поток бизнес-стратегий к ИТ-максимам

Разница между максимой и стратегией состоит в том, что стратегия выражает то, как компания собирается конкурировать на выбранном ей рынке. Максимы, в свою очередь, представляют общее понимание того, что должно произойти для того, чтобы компания успешно реализовала свою стратегию. Максимы могут сфокусировать внимание всех сотрудников на ключевых идеях и сделать многое для достижения общего взаимопонимания.

Четко сформулируйте ваши бизнес-максимы

Процесс создания максим должен объединить ключевых руководителей ИТ и бизнес-подразделений, сначала для того, чтобы четко сформулировать бизнес-максимы, а затем идентифицировать процессы, для реализации стратегических инициатив в которых требуется ИТ-поддержка. Обычно центром процесса создания максим становится однодневный семинар для руководителей. Эти семинары часто бывают не слишком приятным занятием для их участников – в их процессе возникают жаркие дебаты о том, что на самом деле важно для стратегии компании. Многие члены руководства считают такой процесс угрожающим. Поэтому мы очень рекомендуем привлечь к участию в семинаре внешних – и нейтральных – профессиональных модераторов для помощи в этом нелегком деле.

Бизнес-максимы содержат несколько аспектов перспектив бизнеса:

• конкурентное направление компании, выраженное четким понятным способом (для некоммерческого сектора – миссия и позиционирование услуг);

• степень, с которой компания стремится координировать действие бизнес-подразделений и создать синергетический эффект (автономия бизнес-подразделений, перекрестные продажи и общее владение ресурсами);

• типы возможностей, необходимых для достижения стратегии (управление талантливыми людьми, управление органическим ростом).

Эти бизнес-максимы определяют необходимый тип управления информацией и ИТ, что на следующем этапе называется ИТ-максимами. Бизнес-максимой для страховой компании с тремя бизнес-подразделениями может быть такая формулировка «Все сотрудники службы продаж могут сами принимать решение о выборе новой стратегии или перекрестных продажах». Эта максима подразумевает, что ИТ-сервисы компании должны предоставить всем сотрудникам (независимо от их местоположения) доступ к данным и системам, необходимый для принятия решений о страховых полисах. Эта максима – одна из тех пяти или шести, которые совместно четко и кратко определяют бизнес-требования компаний.

Изменения в конкурентном окружении компании требует от нее видоизменить ее бизнес-максимы, поскольку максимы скорее выражают то, куда движется компания, чем ее нынешнее положение. Например, Royal Automobile Club of Victoria (RACV) на основе членства предоставляет услуги страховки автомобилей, помощи на обочинах и некоторых других в Австралийском штате Виктория. Пользователями услуг на обочинах RACV являются более 60 % водителей Виктории, а страховкой пользуются около 40 % водителей. У этой компании не было конкурентов до тех пор, пока аналогичная компания из другого штата расширила сферу своей деятельности и на Викторию, что привело к серьезной конкуренции, особенно в сфере страхования. Компании RACV пришлось разработать стратегию по привлечению новых членов и удовлетворению запросов клиентов вместе с предложением новых продуктов и услуг. Пересмотренные бизнес-максимы сформулированные в такой ситуации подчеркивали особую важность перекрестных продаж, срочность разработки общей базы данных пользователей и системы обработки транзакций для всех подразделений компании [25] .

Процесс создания максим может использоваться для групп любого размера – бизнес-подразделений, отделов и рабочих групп. (Бизнесс-максимы очень полезны и для разработки других типов максим, например, для отдела кадров и бухгалтерии). В следующем разделе мы обсудим, как превратить бизнес-максимы в ИТ-максимы.

Использование бизнес-максим помогает преодолеть три основные проблемы. Во-первых, у многих компаний нет формулировок их стратегии в четкой и понятной форме; максимы обеспечивают ясность и глубину, необходимые для того, чтобы вывести важность ИТ на передний фланг. Во-вторых, у некоторых компаний слишком много стратегий, которые недостаточно сфокусированы и для которых необходимость использования ИТ непонятна или не может быть быстро реализована на практике; максимы помогают справиться с этими проблемами. В-третьих, поскольку часто руководители бизнес и ИТ-подразделений не вырабатывают стратегии в тесном контакте, их совместный труд над максимами как минимум также важен, как сами максимы, которые они создают.

Шесть категорий бизнес-максим

Хотя язык бизнес-максим может быть различен так же, как и люди, которые их создают, максимы можно сгруппировать в шесть категорий. Первые три относятся к понятиям ценностей, которые мы уже обсуждали. В каждой категории есть несколько примеров бизнес-максим. (В приложении В гораздо больше вопросов о стратегии вашей компании и подходе к достижению синергетического эффекта, которые могут помочь вам начать создавать бизнес-максимы).

1.  Фокус на издержки: определяет ценность эффективности операционной деятельности —

• устанавливать цену на продукты и услуги как можно ниже;

• использовать самые лучшие образцы в отрасли для достижения максимальной экономкии.

2.  Дифференциация услуг, предоставляемых клиентам: определяет ценность тесных связей с клиентами —

• удовлетворять ожидания клиентов, предоставляя им высокое качество по разумной цене;

• сделать выбор товара клиентам максимально простым;

• предоставлять всю необходимую информацию для обслуживания любого клиента из любого места.

3.  Гибкость и адаптируемость: определяет ценность дисциплины инноваций в продуктах и услугах —

• увеличение возможностей перекрестных продаж;

• быстрая разработка новых продуктов и услуг;

• создание возможности производителю в любом месте получать конкретные заказы.

4.  Рост: как будет расширяться база бизнеса —

• агрессивное расширение на недостаточно развитые и развивающиеся рынки;

• международный рост для удовлетворения потребностей клиентов, которые расширяют свой бизнес;

• рост по конкретным продуктам и группам пользователей.

5.  Людские ресурсы: учет человеческого фактора —

• создавайте условия, которые увеличивают интеллектуальное творчество;

• поддерживайте высокий уровень профессиональной и технической экспертизы;

• выявляйте и поддерживайте талантливых людей.

6.  Стиль управления: различные аспекты руководства бизнесом и принятия решений —

• увеличивайте независимость людей в конкретных действиях с мини – мумов мандатов;

• приближайте управленческие решения к реальности;

• создавайте культуру управления в распространении информации, чтобы поддерживать или создавать новый бизнес.

Можно создать длинный список максим для вашей компании, но мы пришли к выводу, что всего пять-шесть из них могут быть взяты на вооружение руководством и восприняты рядовыми сотрудниками и менеджерами. Не забывайте, что, если вам не удастся ограничить ваш набор максим лишь самыми важными из них, то может оказаться, что вы не сможете поддержать и обеспечить все направления бизнеса и ИТ, которые в них сформулированы; некоторые части компании не будут охвачены ими. Поэтому вы и ваши коллеги должны выбрать приоритеты, чтобы убедиться, что вы работаете с шестью главными максимами – шестью, в которых содержатся самые важные перспективы будущего.

Ограничение числа максим – это очень важное стратегическое упражнение, которое проверит ваше умение фокусироваться на главном. Слишком большое число максим говорит о недостаточно четком мышлении или слишком амбициозном планировании, и уменьшает вероятность их успешного внедрения.

Применение идеологии ценностей для сферы ИТ

В стратегические цели вашей компании входит осознание того, как вы хотите конкурировать или позиционировать свои товары и услуги. Очень продуктивным путем размышлений о конкурентном позиционировании является формулировка трех ценностей, которые обсуждались в главе 2 (операционной эффективности, близости к клиентам и лидерству в продуктовой сфере). Успешные компании по мнению Майкла Трейси (Michael Treacy) и Фреда Виерсма (Fred Wiersma) обычно начинают с выполнения одного из этих основных подходах. Различные ценности ведут к различным типам ИТ-планов, часто со специально сконструированными возможностями инфарструктуры.

Операционная эффективность требует организации транзакций, которая будет быстрой, крепкой и эффективной в использовании средств с основным акцентом на системы, которые осуществляют транзакции и снижают издержки.