Елена Тихомирова - Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его работать
• художник/дизайнер/иллюстратор или тот, кто умеет рисовать и делать красивые схемы и композиции для слайдов. Такой человек нужен постоянно. Поэтому, если вы серьезно решили, что e-learning в вашей компании надолго, то художник необходим. Более того, есть «скользкие» темы – например, этическая политика компании, – которые нужно правильно иллюстрировать, создавать определенные ощущения, и именно от этих ощущений будет зависеть результат обучения. Я понимаю, что хороший художник стоит недешево, но эта инвестиция окупится в течение пары лет;
• дикторы, они нужны для записи звука. Дикторов точно не нужно брать в штат. Лучше найти 5–7 мужских и столько же женских голосов, которые вам нравятся, и с ними работать. Важно, чтобы диктор записывал звук в студии, где гарантировано высокое качество;
• программист – он может не пригодиться, но лучше иметь его контакты. Бывают задачи, которые стандартными средствами не решаются, но решать их все равно нужно.
С таким составом можно идти в бой. Естественно, состав будет зависеть от задач. Если вы планируете делать один-два курса в год, без какой-либо проработки переводя электронные документы в слайдовый формат (я бы не хотела, чтобы это называлось e-learning), то будет достаточно одного разработчика не самого высокого уровня. Если же деятельность вашей компании будет зависеть от того, что именно сотрудники усвоили из конкретного курса, то нужна полная команда.
Источник знаний
Теперь самое время отметить, что, кроме e-learning-команды, вам нужны предметные эксперты, то есть люди, которые владеют материалами по создаваемым курсам. Без них e-learning не работает, потому что ни педагогический дизайнер, ни руководитель e-learning-отдела не могут знать все. Эксперт предметной области – едва ли не ключевая фигура в процессе создания качественного электронного курса.
Эксперты, как правило, – это или корпоративные тренеры, которые проводят внутреннее очное обучение, или специалисты, которые на практике делают то, чему вам предстоит учить в курсе. При построении e-learning-системы в компании нужно предусмотреть, чтобы за каждым создаваемым курсом был закреплен эксперт, который будет не только создавать материалы, но и актуализировать то, что разработано, а также курировать процесс разработки. Иногда даже самому профессиональному педагогическому дизайнеру непонятно, как лучше представить и структурировать материалы и какие примеры использовать.
Главное требование к эксперту – он должен быть практиком. Оптимально, чтобы он сам делал то, о чем идет речь в курсе. Чем дальше эксперт от реальной практики, тем больше шансов, что курс получится, но не о том, что есть на самом деле.
Предметного эксперта нужно готовить. Чем сложнее для освоения тема, тем больше потребуется времени. Эксперту обязательно нужно показать примеры других курсов, чтобы сформировать представление о том, как это выглядит. Кстати, хорошо иметь некое решение руководства, что именно этот человек будет работать с вами. Иначе на ваш проект просто не будут выделять времени, и разработка может затянуться на месяцы.
Эксперт должен хорошо понимать задачу обучения, которую ставит бизнес. С самого начала он обязан понимать, что именно должно произойти в результате обучения. Часто бывает, что у эксперта один взгляд, а у заказчика – другой. Должно быть общее понимание задачи, для этого нужна рабочая встреча, на которой будут присутствовать и заказчик, и эксперт, и педагогический дизайнер. Уйти с такой встречи все должны с единым мнением – лишь в этом случае вы получите тот курс, который будет работать.
Рекомендации по работе с экспертами в предметной области:
1. Эксперту нужно рассказать, что такое e-learning, как выглядит курс, какие доступны технологии, как они работают и как их можно использовать для текущей задачи обучения.
2. Перед работой с экспертом составьте примерный график его вовлеченности в проект и определите даты, когда от него потребуется включение.
3. Перед первой встречей составьте список вопросов, которые нужно обсудить. Во время встречи лучше всего записывать все на диктофон, чтобы не потерять важную информацию. Иногда в процессе разговора эксперты приводят интересные примеры из практики.
4. Самое важное, что нужно получить от эксперта, – описание шагов, которые должен сделать сотрудник в реальной рабочей практике после обучения. На этом нужно постоянно заострять внимание, спрашивать о деталях, особенностях, тонкостях процесса. Как правило, сначала эксперт описывает только основные шаги, поэтому я часто задаю один и тот же вопрос повторно или переспрашиваю, верно ли я поняла, что делать нужно именно так. И тогда появляются ценные детали.
5. Все, что записано на встрече с экспертом, у него же необходимо подтвердить.
6. С экспертом нужно обязательно согласовать итоговый сценарий и сам курс, чтобы он отражал реальную практику.
Бывают эксперты, которые не очень хотят расставаться со своими знаниями. Эта распространенная проблема зачастую мешает развивать e-learning в компании. Вариантов работы с такими экспертами, к сожалению, не много, и для каждой компании подход будет уникальным. Но кое-что сделать все-таки можно:
• сформулировать внутренний документ, по которому эксперт будет обязан работать. Метод жесткий, но не всегда работает;
• мотивировать тем, что курс будет «именным», то есть сразу станет понятно, кто его сделал, а это достойно уважения;
• если работа по созданию материала предстоит объемная, можно говорить о дополнительной оплате (я считаю, что это справедливо, потому что могут потребоваться весьма существенные силы и время);
• лучше всего, когда эксперт понимает, что его жизнь тоже станет лучше от создания курса. Например, ему будут задавать меньше вопросов, будут меньше отвлекать от работы, а коллеги будут работать эффективнее.
Свой человек
Это, конечно, не должность, и за это точно никто никому не платит. Но в e-learning-проекте есть такая позиция – свой человек. Он поддерживает ваши идеи, разделяет увлечение e-learning. Однажды ко мне обратился представитель крупной международной компании с заказом на создание небольшого и не очень важного курса по теме «дресс-код». Ничего особенного, просто нужно было напомнить сотрудникам, как им следует одеваться. Курс сделали, и через некоторое время мне позвонил коллега заказчика из той же компании, который попросил сделать для него другой курс, по внутренним коммуникациям. Затем еще кто-то и еще. И дело было не в том, что мы сделали такой хороший курс (хотя искренне хочется в это верить), а в том, что мой первоначальный заказчик везде говорил, какое удачное решение он нашел и как здорово у его теперь все работает. Это и был «свой человек».
Лучшие соратники – руководители структурных подразделений, желательно крупных. Если они будут на вашей стороне, если они будут говорить, что e-learning для их задач сработал отлично, то для топ-менеджмента компании, как и для всех остальных, это станет отличным подтверждением эффективности. Как только вы почувствовали, что есть человек, который относится к e-learning с энтузиазмом и интересом, постарайтесь наладить с ним хорошие отношения, максимально четко решить его задачу (это не говорит о том, что задачи тех, кто не так позитивно настроен, можно решать менее качественно, просто важно не упустить момент) и потом правильно поработать над распространение опыта – написать кейс, провести небольшую встречу с участием коллег и т. д. Если у вас будут свои люди, они помогут вывести проект на нужный уровень.
Человек-оркестр
У каждой работы своя специфика. Самое неприятное, что может произойти, – вы потратите время и ресурсы на запуск, первый проект начнется, но у его инициатора не будет времени его поддерживать. Он не сможет ответить на все вопросы сотрудников, не сможет рассказать руководителям структурных подразделений, способны ли они под свои задачи сделать аналогичную «штуку», не сможет устранить ошибки, которые обязательно будут. И следующий цикл будет запустить трудно, потому что кто-то до сих пор не получил ответа на свой вопрос, кто-то так и не понял, куда делись его результаты обучения, а кто-то и вовсе решил, что это очередное разовое мероприятие.
При запуске e-learning есть лишь один шанс. В других проектах можно сказать: давайте попробуем и, если пойдет, выделим в самостоятельное направление и найдем отдельного человека, а в нашем случае все ровно наоборот: пока не появится человек, который с самого начала будет отвечать за проект, лучше и не начинать. Цена ошибки – снижение мотивации сотрудников и дискредитация самого проекта, что может лишить проект каких-либо перспектив развития.
