Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф - Ципурский Глеб

Ежедневная сидячая практика всего по десять минут существенно улучшит вашу способность избегать всевозможных когнитивных искажений. Из-за общей применимости медитации осознанности для устранения предубеждений, наряду с другими преимуществами для умственного и физического благополучия, я не могу не подчеркнуть важность ежедневной практики медитации.

Для тех, кто незнаком с медитацией, хорошей отправной точкой будет дыхательная практика. Уделите первому сеансу медитации 30 минут. Для последующих сеансов должно быть достаточно 10–20 минут. Начните с того, что сядьте в удобное положение. Затем сделайте глубокий вдох, медленно считая до пяти. Задержите дыхание на такое же количество секунд, а затем выдохните, считая до пяти. Затем снова досчитайте до пяти, прежде чем опять вдохнуть.

Повторите цикл еще пару раз, пока не освоитесь. Затем, в начале следующего цикла, делая вдох на пять счетов, сосредоточьтесь на ощущениях в ноздрях, когда воздух проходит через них. Полностью сконцентрируйтесь на этом, продолжая поддерживать темп и медленно вдыхать. Когда сделаете вдох, продолжайте фокусироваться на ощущениях в ноздрях, задержав дыхание и считая до пяти, и обратите внимание на то, как по-другому ощущается, когда воздух не проходит через них. Затем снова сконцентрируйтесь на воздухе, проходящем через ваши ноздри, когда выдыхаете на пять счетов, а затем еще раз на ноздрях, когда воздух не проходит через них, пока вы ждете до пяти перед вдохом. Считайте дыхательные циклы в сочетании с концентрацией внимания на ноздрях в течение 20 минут. Всякий раз, когда ваше внимание уходит от ноздрей, подмечайте это и возвращайте его обратно.

Несложно, правда? Чтобы развить привычку к медитации, сначала нужно взять на себя личное обязательство и высвобождать от 10 до 15 минут в день. 20 минут дадут вам запас на те неизбежные дни, когда возникает какая-то непредвиденная чрезвычайная ситуация. Это дни, когда мы чувствуем себя наименее способными к медитации, но, вопреки интуиции, именно тогда медитация больше всего поможет нам избежать ошибок и принять лучшие решения.

Затем узнайте о различных подходах к медитации и поэкспериментируйте с тремя основными: сосредоточением внимания на дыхании, на освобождении от мыслей (дзадзэн) и на телесной осознанности. Вы можете поискать информацию в интернете или прочитать книги об этом.

После того как выберете способ, который лучше всего подходит для вас, определите конкретное время и место, где будете заниматься сидячей практикой. Я медитирую утром, вскоре после того, как приступаю к работе, в качестве первого перерыва за день. Какие напоминания использовать, чтобы не забывать продолжать практику? Запишите свое обязательство в дневнике или отправьте электронное письмо самому себе и поделитесь с другими людьми вашими новыми ментальными упражнениями.

Не корите себя, если пропустили день, и просто продолжайте выполнять упражнения как ни в чем не бывало. Известно, что новые привычки трудно сформировать. Помните, что практика осознанности – один из лучших методов повысить общую способность бороться с опасными ошибками суждения во всех сферах вашей профессиональной деятельности.

Давайте перейдем к конкретным методам устранения когнитивных искажений, описанным в этой главе, и начнем с откладывания принятия решений. Данный метод помогает выстроить критический барьер, который, в свою очередь, поможет избежать искушения сделать выбор, который якобы позволит избежать любых потерь. Делая выбор, предполагающий верную, но меньшую потерю или прибыль по сравнению с более рискованной, но большей потерей или прибылью, дайте себе время, чтобы взвесить варианты.

Например, покупая компьютерное оборудование, автомобили, стиральные машины, сушилки или что-то еще, на что продавцы предлагают расширенную гарантию, не спешите и подумайте. Окупится ли она в действительности, чтобы тратить на нее деньги? Согласно исследованиям Consumer Reports и других организаций, скорее всего, нет.

Пытаясь удержать клиентов в условиях атак агрессивного конкурента, не пытайтесь спасти все свои заказы. Вместо этого проведите сортировку, чтобы убедиться, что вы инвестируете ресурсы наиболее эффективным образом. Например, вы решаете, идти на часовое нетворкинг-мероприятие или нет. Вы можете встретить там какие-то ценные контакты (или нет), но точно потеряете вложенные ресурсы. Подумайте о наборе потенциальных контактов на мероприятии и о том, со сколькими встретитесь в течение часа, и решите, стоят ли вложенные время и деньги возможных контактов, которые вы приобретете.

Вы можете подумать, что, хотя для расширенных гарантий ответ очевиден (приношу извинения всем читателям, которые продают расширенные гарантии, но вы-то знаете, что они приносят вам больше всего прибыли), относительно того, стоит ли идти на нетворкинг-мероприятие или каких клиентов защищать от конкурентов (хотя не стоит пытаться защитить их всех), ответы уже не так ясны. Что справедливо: бороться с неприятием потерь и связанными с ними ошибками мышления гораздо проще с помощью твердых цифр, таких как 45 долларов против 50 % от 100 долларов, чем в ситуациях с нечеткими и неопределенными последствиями.

Для таких случаев с менее очевидным результатом ключевым инструментом является техника вероятностного мышления. Поскольку мой B2B-клиент столкнулся с атакой на свою долю рынка со стороны агрессивного конкурента, мы обратились к этому методу, чтобы решить, каких клиентов стоит пытаться удержать в первую очередь. У них уже были солидные данные о затратах на привлечение новых клиентов по сравнению с удержанием существующих (сохранить текущих клиентов было примерно в шесть раз дешевле).

Затем мы оценили, как цифры изменятся в результате этого изменения рынка, дополняя наши предположения достоверными данными по мере их поступления. Мы подсчитали, что компания, скорее всего, могла бы защитить 12 наиболее важных клиентов из 49, выделив около 60 % ресурсов торговых представителей для этих крупных клиентов, но мы выделили 85 %, чтобы обеспечить значительный запас прочности.

В случае с технологической компанией действительно помог еще один аспект вероятностного мышления – запуск экспериментов и заключение пари – наряду со стратегией предсказания будущего. Я узнал об этой истории, потому что один из руководителей, который хотел, чтобы компания продвигала инновационные продукты, был моим клиентом по коучингу. Он попросил меня помочь убедить компанию отказаться от информационной предвзятости и предубеждения статус-кво.

Я предложил ему провести эксперимент по исследованию рынка: будут ли существующие клиенты компании заинтересованы в том, что продвигает бо́льшая часть высшего руководства – в слегка улучшенной версии их текущих продуктов, – или же в каких-то из предложенных идей, обсуждаемых в отделе исследований и разработок? Частью эксперимента было участие руководящей группы, делающей предположения, что будет представлять наибольший интерес для клиентов, а также ставки в рамках финансовых ресурсов компании на то, чего клиенты больше всего хотят.

Сначала он столкнулся с сопротивлением. Во-первых, некоторым другим руководителям высшего звена казалось глупостью раскрывать идеи НИОКР, поскольку конкуренты могли узнать об этих идеях и украсть их. Он обратил их внимание, что предложения в любом случае не получат развития, если компания не будет в них инвестировать. В конце концов, бо́льшая часть высшего руководства хотела сосредоточиться на доработке уже производимых продуктов. Я предложил ограничить объем исследования рынка доверенными контактами внутри существующих клиентов.

Во-вторых, более консервативные топ-менеджеры не хотели делать прогнозы и ставки до получения результатов эксперимента по исследованию рынка. Тем не менее то, что они взяли на себя такое обязательство, было принципиально важно для преодоления информационной предвзятости. В противном случае они нашли бы больше способов помешать запуску новых продуктов, в частности потому, что у некоторых из них были сферы влияния, которые нужно было охранять и которые были привязаны к существующим продуктам. В конце концов, после разговора с генеральным директором высшее руководство согласилось.