Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
Два самых крупных изменения, которые я заметил по своей службе в минобороны в середине 1970-х годов и по возвращении в 2001 году, состояли в отсутствии доверия и разрушении надежности. Ряд самых лучших и блестящих младших офицеров ушел из-за сокращения бюджета в 1990-е годы. Оставшиеся были озабочены тем, что их служба оценивается слишком низко политическим руководством страны. Президент Буш, вице-президент Чейни, председатель Объединенного комитета начальников штабов и я старались донести до их сведения, что мы с уважением будем относиться к военным страны и высоко ценить их профессионализм. Перемены, которые мы стремились осуществить, должны были бы привести к повышению эффективности в работе военных, более всего соответствующей угрозам XXI века.
Начальники штабов родов войск понимали эту цель, по крайней мере в принципе, одни лучше, чем другие. Начальник штаба ВМС США адмирал Верн Кларк был особенно продвинутым в этом вопросе. Кларк радикально пересмотрел концепцию размещения в ВМС авианосных ударных групп, разработав План военно-морского реагирования. После введенных Кларком перемен восемь авианосцев могли оказаться в распоряжении командования одновременно на случай непредвиденных ситуаций – в отличие от только трех до введения новых мер. Это перевернуло сложившееся за прежние годы представление о том, как в ВМС рассуждали и распределяли циклы перегруппировки кораблей, в ходе которых большинство авианосцев находилось фактически вне баз размещения и их практически нельзя было использовать две трети времени их существования.
Еще одной победой против тех, кто зациклился на устарелых методах организации дел, стало изменение основных структурных подразделений в сухопутных войсках США. Под руководством отставного генерала спецназа Пита Шумейкера, который вновь надел военную форму, став начальником штаба армии США, мы предприняли самые радикальные преобразования в сухопутных войсках в современной истории. Шумейкер преобразовал крупные дивизии, насчитывавшие по 15–20 тысяч человек личного состава, в бригадные тактические группы, состоящие из трех – пяти тысяч человек каждая. Меньшие по составу, более маневренные и быстрее всего готовые к передислокации подразделения образовали самостоятельные, взаимозаменяемые модули. Именно благодаря этой организационной реформе силы США смогли провести операции в Афганистане и Ираке. Создание бригадных тактических групп, к примеру, дало возможность совершить бросок в Ираке. Преобразование дивизий не было легким делом, учитывая многовековую историю и традиции сухопутных войск, которые празднуются с большой гордостью. Существовавшие отношения доверия и надежности давали Шумейкеру право броситься в атаку, когда он столкнулся с сопротивлением со стороны бюрократии.
Руководство должно добиваться общего согласия, а не действовать силой команд. Руководитель должен уметь убеждать.
Несколько ранее я созвал гражданский и военный персонал, отвечающий за языковую подготовку, чтобы поинтересоваться иностранными языками, которым обучают в минобороны военный и гражданский личный состав. Оказалось, что большая часть изучает французский язык, язык дипломатии вплоть до XVIII века. Больше людей изучало корейский язык, чем, например, китайский. Только пять человек во всем министерстве изучали урду. Я в этом не видел никакого смысла. Французский был бы полезен при поездках в Париж или Брюссель – это было бы удобно мне как послу США в НАТО, – но знание этого языка нельзя считать насущной необходимостью для целей национальной безопасности. Нам нужно было больше изучающих языки наших соперников и противников в тех районах мира, которые были для нас стратегически важными и где были бы возможны конфликты.
Не зная лично, какое число людей со знанием разных языков нам могло бы понадобиться, я задал вопрос заместителю министра по кадрам и подготовке Дэвиду Чу: специалисты с какими иностранными языками, по мнению наших высоких экспертов, нам могли бы понадобиться на следующие 20–25 лет? С какими ситуациями у нас есть вероятность столкнуться и в каких частях мира? Идея состояла в том, чтобы старшие руководители – военные и гражданские – предложили внести изменения в систему приоритетов в языковой подготовке в министерстве. Достижение согласия почти всегда имеет гораздо больший эффект, чем действия по приказу. Только тогда, когда люди понимают логику предложенных перемен и «делают своими» те перемены, которые необходимо провести, они, вероятнее всего, приложат максимум усилий в деле реализации новых установок.
Легче кого-то убедить в его правоте, чем в том, что он не прав.
Устранения бюрократии невозможно добиться, просто отдав соответствующее распоряжение о том, что что-то должно быть сделано, даже в военной организации. Вместо этого руководству больше всего требуется умение добиваться согласия и сила убеждения. С чиновничеством самая большая проблема состоит в очевидности того, что, по словам Рональда Рейгана, оно «ближе всего к вечной жизни на земле». Чиновничий аппарат в любой организации переживет любого руководителя.
Если вы приказываете бюрократии совершить что-нибудь, что она не хочет делать, очень часто она сделает все, чтобы ваша попытка внести изменения потерпела провал, и докажет всем, что она была права с самого начала. Или еще – она обратится к проверенной временем тактике «медленной бочки»[29]. В связи с тем, что бюрократический аппарат почти всегда может пережить своего руководителя, внешне всегда делается вид, что выполняются указания сверху. А на самом деле все будет сведено к крайнему минимуму, с обеспечением того, чтобы то самое малое изменение, если вообще какое бы то ни было, было завершено.
За шесть лет после моего последнего срока пребывания на посту министра я, возможно, смог бы посчитать на пальцах обеих рук количество раз, когда я издавал прямой приказ, кроме случаев ясного указания от президента Соединенных Штатов Америки. Таких случаев было чрезвычайно мало. Более эффективным способом является некое подобие метода Сократа – постановка ряда вопросов, помогающих двигаться к желаемому результату[30]. В этом состояла одна из причин того, что я разослал почти 20 тысяч «снежинок» и записок, пока я был в Пентагоне. В этих записках и заметках содержалось огромное количество вопросов и совсем мало указаний. Когда я формулировал специфическое предложение или предлагал какой-то шаг, то, как правило, за ним следовала фраза типа «Не могли бы вы сказать мне, что здесь неверно?», или «Почему это неправильно?», или «Что вы думаете по этому поводу?». На это уходило больше времени, чем на выпуск приказов, но было больше шансов добиться результатов.
Находите пути для децентрализации и сокращения штатов сотрудников, не затрагивая тонкий слой, требуемый для того, чтобы вы могли справляться с делами.
Когда сверху только одно лицо принимает решения, это истощает творческий подход и подавляет новаторство. Такое положение не так эффективно, как создание центров со многими руководителями, каждый из которых имеет полномочия выступать с инициативой. Есть такие люди, которые предпочитают передавать трудную проблему вверх по командной цепочке, чтобы не нести ответственность за принятие трудного решения, однако вам следует обеспечить соответствующие стимулы для них, чтобы они могли сами принимать те решения. Поощрение других на выдвижение инициатив ведет к значительно более эффективным результатам.
В Пентагоне суть гражданского руководства заключается в выдвижении способных президентских назначенцев, одобренных сенатом, на ключевые руководящие посты. За последние шесть лет моего пребывания в нем, однако, мы работали, имея вакантными четверть из 49 ведущих старших должностей. Для этого было множество причин – длительные сроки прохождения процедур, связанных с проверкой на безопасность, задержки на длительный срок с одобрением со стороны Белого дома, медленное прохождение утверждений кандидатов в сенате США и проблемы с уговорами людей покинуть их посты в частном секторе и перейти на правительственную службу. Управлять Пентагоном без полностью заполненных вакансий утвержденными сенатом назначенцами было все равно что пытаться поднять одну сторону пианино двумя пальцами. Какой бы организацией вы ни управляли, важно определить, какие руководящие должности являются ключевыми для достижения вами своих целей, и сделать все возможное, чтобы заполнить эти должности людьми, которые обладают способностями и смогут нормально реагировать на ваши указания и ваш темперамент.
Походите вокруг. Если вас не замечают, таинственность вашей должности может сохранить ложные представления. В конце концов, вы можете оказаться не таким уж плохим, как говорят некоторые.
Попытка посмотреть на свою организацию глазами тех, кто там находится для того, чтобы она работала, очень помогает. Один из наилучших способов это сделать – оказаться доступным для тех, с кем вы непосредственно не соприкасаетесь в повседневной жизни. Есть вероятность того, что если у людей имеются беспокоящие проблемы и жалобы, то это небезосновательно. Их озабоченности, возможно, прежде игнорировались вышестоящими лицами. Выясните, чем занимаются эти люди, чем они озабочены, что их удивляет и какие мысли им, возможно, приходят в голову. Выяснение новых фактов и налаживание новых отношений потребуют времени от руководителя, однако это того стоит.
