Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
То, что вы видите, то вы и получаете.
То, что вы не видите, получает вас.
Неожиданности сбивают с толка руководителей всех политических убеждений. Шел последний день 1977 года. Джимми Картер был президентом Соединенных Штатов чуть меньше года. А для шаха Ирана шел 37-й год его верховного правления в своей стране. Атмосфера в тегеранском дворце Ниаваран была праздничной, поскольку президент Картер и его супруга Розалин прибыли с первым официальным государственным визитом к верному союзнику Америки.
Картер поднял бокал шампанского и предложил предновогодний тост. «Под великолепным руководством шаха Иран остается островом стабильности в одном из наиболее беспокойных регионов мира», – сказал президент. Шах – продолжал отмечать Картер – пользуется «всеобщим доверием своего народа».
Чуть больше года спустя шах сидел в самолете, увозящем его в изгнание в Египет. Десятки тысяч иранцев вышли на улицы. Правительство шаха, гораздо более слабое, нежели президент Картер и правительство США предполагали, рухнуло в одночасье. А на его месте возник режим радикальных исламистов во главе с аятоллой Хомейни. За последовавшие тридцать лет ни одна страна в мире не поддержала больше террористических атак.
Не использованное с пользой время предупреждения о чем-либо – потраченное зря время. Это как взлетно-посадочная полоса за спиной пилота.
– Генерал Ли Батлер —Многие вспоминают неудачу с поиском оружия массового поражения в Ираке, как будто ошибок в разведке такого масштаба никогда не бывало прежде. Фактически же никто в разведсообществе не предвидел падение Ирана. За несколько месяцев до революции аналитик ЦРУ, читающий иранские газеты или задающий вопросы тысячам демонстрантов против шаха или слушающий аудиозаписи аятоллы Хомейни (он тогда все еще находился в изгнании во Франции), не мог бы найти даже намек на то, что все идет не так хорошо для ближайшего союзника Америки[17]. Однако ЦРУ собирало большую часть своей разведывательной информации через силы секретной полиции шаха, министерства госбезопасности Ирана и имело искаженное представление относительно признаков нависшей революции в Иране. За полгода до этих драматических событий ЦРУ пришло к выводу о том, что в Иране «отсутствует революционная и даже предреволюционная ситуация». Администрация Картера да и большая часть мира оказались застигнутыми врасплох.
Никто никогда не замечает удачный камуфляж.
От Перл-Харбора до событий 11 сентября существовала тенденция рассматривать неожиданности как грубый промах или результат непрофессионализма. И несмотря на то, что оба эти нападения были примерами колоссальных промахов разведки, они были чем-то гораздо бо́льшим, чем просто промахами. Они были «недоработкой воображения». Доктор Томас Шеллинг объяснил, как и почему происходят неожиданные нападения, в своем предисловии к исследованию Роберты Уолстеттер[18] о нападении на Перл-Харбор. Его короткое эссе – ярчайший образчик великолепной прозы, какую мне приходилось читать по данной теме.
Как подчеркивает Шеллинг, сюрпризы гораздо чаще есть результат деятельности бюрократических машин, обрабатывающих такое количество информации, которой гораздо больше, чем следовало бы. В обоих случаях звучали сигналы предупреждения и некие подтверждающие признаки, которые были либо пропущены, либо на них не обратили должного внимания: расшифрованный радиоперехват приказа адмирала Ямамото о нападении на Гавайи и наблюдения за самолетами, совершавшими тренировочные запуски торпед в японских портах, пугающе напоминающие запуски по настоящим целям; фетва[19], выданная Усамой бен Ладеном против Соединенных Штатов, как и провалившаяся «Операция Божинка» Халида Шейха Мохаммеда – его замысел взорвать в конце 1990-х годов десятки авиалайнеров с четырьмя тысячами людей на борту над Тихим океаном. Все эти признаки были проигнорированы или по крайней мере минимизированы. И все это при большом количестве так называемого постороннего шума – нескольких тысяч таких же тревожных разведсообщений относительно различных угроз Соединенным Штатам и нашим интересам.
Проникая во множество секретов, мы перестаем верить в непознаваемое. Но оно как раз там и сидит, тихонько облизывая свою пасть.
– Г. Л. Менкен —Никто не спал на коммутаторах ни в том ни в другом случае. Сотни опытных сотрудников разведки и политических деятелей были озабочены угрозами, которые представляла собой императорская Япония, а позднее – «Аль-Каида». Они ожидали, что и та, и другая, по всей вероятности, попытаются рано или поздно напасть. Однако вышло так, что их ожидания были ошибочными. В случае событий 11 сентября специалисты из разведки предполагали, что «Аль-Каида» ударит по посольствам США за рубежом, как она это сделала в 1998 году, или атакует наши суда в каком-нибудь порту, как было в 2000 году. Идея террористов использовать «консервный нож», превратить самолет в управляемую ракету, не принадлежит к разряду совсем уж невыполнимых. Она была просто-напросто «неизвестна», если использовать описание Шеллингом нападения на Перл-Харбор. «Непредвиденное обстоятельство, которое мы не рассматривали серьезно, выглядит странно; то, что выглядит странным, расценивается как невозможное, то, что невозможно, не подлежит серьезному рассмотрению», – писал он[20].
Когда срабатывает фактор внезапности, например, экономика впадает в непредвиденную рецессию или происходит конфликт как гром среди ясного неба, естественной реакцией выглядит вопрос, кто совершил такую «очевидную» ошибку. Гораздо легче поверить, что наши руководители некомпетентны, чем признать менее приятную реальность, что мы живем в мире, в котором неопределенность и неожиданность являются нормой, а не исключением. К сожалению, даже самые умные среди нас не в состоянии предвидеть и предотвратить любой вероятный неприятный сюрприз. И даже лучшим образом спонсированные и имеющие самые квалифицированные кадры разведывательные службы не в состоянии предвидеть неизвестные неизвестности. Что ни говори, но, как Дин Раск, государственный секретарь при президентах Кеннеди и Джонсоне, выразился, «только треть людей в мире спит в какой-то конкретный момент, а две трети готовы к чему-нибудь».
Удивлять должно только одно: то, что мы продолжаем удивляться.
Один из вариантов реакции на нечто похожее на неизвестные неизвестности: собрать широкий круг людей вместе и коллективно обсудить масштабы возможного. При наличии самого факта происходящих время от времени неожиданностей стоит рассмотреть, чего нам не хватает в каждый конкретный момент принятия решения. Очень полезно с точки зрения работы мозгов провести тщательный анализ возможных вариантов ситуации с позиции «что, если».
Что нас могло бы ждать к завтрашнему утру, чего мы не смогли предусмотреть? Какие существуют опасности, на которые мы обратили все внимание, но которые представляются вероятными только потому, что они кажутся нам знакомыми? Как следовало бы нам расширить воображение, чтобы пробраться сквозь «скудость своих расчетов» и понять, что позволило неожиданным нападениям типа Перл-Харбора и 11 сентября оказаться на удивление такими ошеломительно успешными? Как же нам получше приготовиться к «неизвестным неизвестностям» или додуматься до их сути?
Путем рассмотрения всех вероятностей, даже если они представляются маловероятными, можно повлиять на вашу немедленную реакцию, если бы такая вероятность оказалась возможной. И эта первоначальная реакция – то, что вы делаете, как вы это сделали и сколько времени на это ушло, – поможет спасти жизни во время войны или большие деньги акционеров, если речь идет о бизнесе.
Ежегодно правительство США тратит миллиарды долларов, стремясь минимизировать неожиданности. Как сообщалось в одном докладе, в общей сложности 271 правительственная организация и 1931 частная компания – с аппаратом в 854 тысячи человек, имеющих допуск к проблемам безопасности, – работают в той или иной степени в сфере разведки[21]. Для начала есть ЦРУ (Центральное разведывательное управление), РУМО (Разведывательное управление министерства обороны), РУ ВМС (Разведывательное управление ВМС), ФБР (Федеральное бюро расследований), УРИ (Управление разведки и исследований Государственного департамента), АНБ (Агентство национальной безопасности) и ряд других управлений и отделений с большим количеством аббревиатур.
Корпорации тоже тратят миллионы долларов, чтобы застраховать себя от рисков неожиданностей, вкладывая средства во фьючерсные сделки с нефтью, чтобы не допустить скачка цен, или, к примеру, в иностранные валюты, чтобы избежать неожиданного падения экономики какой-то страны. Делом руководителя является задача сломать шаблоны закостенелого бюрократического образа мышления. Для достижения полной уверенности бюрократической машине необходима своя доктрина, технологии и методика действий. Все это весьма важно для эффективного руководства работой в крупных организациях. В то же самое время стремление свести любое решение к установленной предписаниями формуле или к железному закону может привести к концентрации внимания на известном, что совершенно не исключает проявления неожиданности, – в противном же случае это приведет к неэффективному реагированию, если неожиданность все же происходит.
