Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

● неформальность общения (встречи «без галстуков», обсуждение изменений в неформальной обстановке);

● высокая интенсивность общения (например, ежедневные встречи высших менеджеров – «без повестки и протокола», «за кофе»);

● поддержка интенсивного неформального общения материальными средствами (проектирование специальных помещений для решения организационных проблем, строительство фирмами «загородных лагерей», то есть расположенных вдали от городского шума штаб-квартир);

● специальные программы интенсификации взаимодействия (так, корпорация IBM дает наиболее творческим сотрудникам полную свободу действий, ставя перед ними только одну задачу: «потрясать систему»);

● строгий контроль в результате интенсивного неформального общения: в образцовых компаниях «вы не сможете слишком долго вести какую-нибудь работу, без того, чтобы уйма народу не начала неформально интересоваться, как продвигается дело».

Вряд ли можно ожидать успеха от нововведения в организации с неблагоприятным социально-психологическим климатом, при наличии высокой конфликтности и низкой сплоченности сотрудников. Благоприятный социально-психологический климат в организации является одним из главных показателей готовности к восприятию предлагаемых администрацией нововведений.

Очень важно не забывать о важном двигателе нового – энтузиасте. Это вовсе не обязательно творец, выдумывающий новые вещи, но это обязательно новатор – человек, делающий что-то новое. Это не витающий в облаках мечтатель и не интеллектуальный гигант, а прежде всего практичный человек, который, если нужно, захватывает чужую концепцию и с бычьим упорством доводит ее до конкретного результата. В фирме «Техас Инструмент» было обнаружено одно любопытное обстоятельство, которое сопровождало все случаи неудач, связанных с внедрением новой продукции: «всегда, без единого исключения, отсутствовал движимый собственной волей энтузиаст. Делом занимался кто-нибудь из тех, кого мы принуждали за него взяться».

Конечно же, энтузиасты нуждаются в поддержке, которая может осуществляться в различных формах: в виде материальных вознаграждений, в создании условий для объединения людей в творческие группы. В образцовых компаниях помощь энтузиастам приходит в виде свободы действий. «Способные люди нуждаются в пространстве для развития, – заявляет один из высших в прошлом менеджеров IBM Ф. Роджерс. – Чрезмерно пристальный надзор будет сдерживать их рост. Они должны обрести свой собственный стиль – свободное и естественное проявление своей индивидуальности». Однако при этом необходим эффективно действующий организационный контроль в виде того же неформального общения или отработанной системы вертикального подчинения. Он позволяет руководству надежно держать подчиненных в поле зрения.

Помощь энтузиастам приходит в виде создания специальных подразделений, целью которых является разработка и апробирование инноваций. Практика организации поисковых исследований породила своеобразную форму предпринимательства – рисковый (венчурный) бизнес. Он представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках, производстве новой продукции. Такие предприятия создают ученые-исследователи, инженеры, новаторы. Они широко распространены в США, Западной Европе, Японии. Как правило, венчурные фирмы неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам. Они могут быть дочерними у более крупных предприятий. Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих условий: идеи инновации – нового изделия, технологии; общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму; рискового капитала для финансирования. Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах: путем приобретения акций новых фирм либо путем предоставления кредитов. Венчурный капитал включает вложение средств крупных компаний, банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов в сферы с повышенной степенью риска, в новый, расширяющийся или изменяющийся бизнес.

Нововведения успешнее и быстрее реализуются в небольших организационных структурах (в компаниях общей численностью 500-1000 человек). Эффективной является внутренняя конкуренция – соперничество в разработке нового продукта между несколькими подразделениями одной организации. Активная инновационная деятельность предполагает терпимость к неудачам, поскольку цель инновационного процесса далеко не всегда достигается с первой попытки, и после неудачи важно сохранить веру в свои силы. Стоит согласиться с У. Черчиллем по поводу того, что успех – это переход от одной неудачи к другой с нарастающим энтузиазмом.

И, наконец, успех инновационного процесса во многом зависит от личностных особенностей его участников. Так, персоналу необходим высокий образовательный уровень, осведомленность, мотивация к нововведению. Руководитель-инноватор должен обладать такими чертами, как склонность к риску, заинтересованность в служебном росте, высокий профессионализм, установка на нововведения.

Таким образом, развитие организации предполагает систему адекватных и своевременных изменений. «Остановки в нашем движении возможны, невозможны стоянки», – писал А. Пинт [77, с. 182]. В процессе преодоления тягот и неопределенности инновационного процесса примером для сотрудников должен стать руководитель-энтузиаст, который вопреки страхам и разочарованиям может привести людей туда, куда они хотят прийти сами, не зная, как это сделать.

Уходя – уходи, или Психологические аспекты увольнения

Компетентные работники, которые сами подают в отставку, встречаются чаще, чем некомпетентные, которых увольняют.

Лоренс Питер

Увольнение часто воспринимается либо однозначно плохо, либо однозначно хорошо. Увольняемый сотрудник не видит плюсов своего увольнения и минусов продолжения работы на данном предприятии. Руководитель, настаивающий на увольнении подчиненного, не видит преимуществ в том случае, если сотрудник будет продолжать работу, и проблем, к которым приводит его увольнение.

Между тем увольнение, или высвобождение персонала, – сложный, неоднозначный процесс, тяжело переживаемый не только сотрудниками, но и организацией в целом. Любая фирма терпит значительные убытки в результате уменьшения численности кадрового состава, перекладывания обязанностей ушедшего специалиста на остальных сотрудников, поиска нового человека и его адаптации. Однако увольнять людей по разным причинам все же приходится, поскольку, по мнению X. Маккея: «Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили». Кроме того, работники могут увольняться и по своей инициативе.

Увольнение как проблема

Д. Захаров, доцент кафедры управления персоналом Государственного университета управления (г. Москва), считает: «Труд играет три важные роли в жизни каждого из нас. Во-первых, он позволяет решить материальные проблемы. Во-вторых, должность и место работы человека ассоциируются (и им самим, и окружающими) с его способностями и возможностями. В работе реализуется потенциал личности, она развивается. Для многих работа является важнейшей сферой жизни… В-третьих, на рабочем месте формируется круг общения человека. При увольнении с работы все три ее функции разрушаются, поэтому такая ситуация субъективно воспринимается как серьезная угроза благополучию» [40].

Ситуация увольнения несет в себе элементы личной драмы. Когда человека увольняют с работы по инициативе руководства, для него это почти всегда означает психологический стресс, тягостные переживания, уязвленное самолюбие. Раздражение и обида могут обернуться серьезными последствиями для организации – от создания негативного имиджа в профессиональных кругах до длительных судебных разбирательств. Сотрудник нередко мстит компании, «сливая» конкурентам клиентскую базу или сообщая налоговым органам секретную финансовую информацию.

Увольнение, проведенное в грубом, «топорном» стиле, вызывает стресс у остального персонала. Оставшиеся сотрудники понимают, что рано или поздно с ними поступят точно таким же образом. Чувства людей неоднозначны: «Слава богу, пронесло! Но кто знает, что будет завтра?», «Теперь работать придется больше, а получать меньше!» Подобные переживания тоже могут быть источником стресса. Как пошутил менеджер одной из компаний: «Господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы – остаетесь!» В коллективе снижается трудовая мотивация, исчезает лояльность к руководству, начинаются тайные поиски нового места работы.

Психологический стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин, чем у женщин. Мужчины в силу своих психофизиологических особенностей и сложившихся в обществе стереотипов больше настроены на социальный успех, на карьерные достижения. Они чаще воспринимают увольнение как крушение всех своих жизненных планов и надежд, и чаще склонны к неадекватным реакциям. Психологические последствия, вызванные потерей работы, у мужчин также проявляются сильнее. Женщины более гибко реагируют на стрессовую ситуацию и быстрее адаптируются к новым условиям. Поэтому мужчины при увольнении нуждаются в более внимательном подходе, чем женщины.