Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Джуди получила премию в том году. Сначала она установила человеческий контакт с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем так подала ситуацию, что этот сотрудник смог убедить свое начальство.
Адам Кейн использовал рефрейминг, чтобы убедить свою компанию Erickson Retirement Communities согласиться на контракт стоимостью 50 миллионов долларов. Компания обслуживает, как правило, пенсионеров с высоким доходом; всего в 19 штатах у компании 30 тысяч клиентов. Адам, старший вице-президент, хотел вывести компанию на рынок потребителей с низким доходом. Однако компания не была заинтересовала в этом проекте. И тогда Адам связался с менеджером, недавно назначенным главой нового отдела – отдела разработки новых продуктов.
«Там подумывали о медицинском страховании в качестве нового продукта», – рассказывал Адам позже. Однако он представил оказание услуг людям с низким доходом в качестве «нового продукта». Новый директор отдела, которому было нужно что-то существенное, согласился с этой идеей – и компания одобрила проект.
Если вы научились хорошо пользоваться приемами ведения переговоров, вы можете найти место для маневра даже там, где другие будут стеснены. Несколько лет назад мой бывший студент захотел перейти из одного подразделения McKinsey в другое, не проходя при этом длительную и тяжелую процедуру рассмотрения заявлений, схожую с той, что осуществляется при приеме на работу. Руководство заявило, что такова стандартная политика компании. Тогда сотрудник воспользовался еще одним стандартом McKinsey, так называемой политикой одной фирмы – то есть применения в фирме одинаковых правил по всему миру.
Сотрудник спросил: «Если McKinsey – одна фирма, то почему работающие там люди должны проходить формальное собеседование в случае перехода из одного подразделения в другое? Разве первоначальные стандарты приема на работу не одинаковы во всех подразделениях?» Конечно, в McKinsey могли заупрямиться. Но умное руководство никогда не пойдет против своих же правил, ведь так в скором времени фирму покинут лучшие люди. В итоге сотрудника перевели. Этот пример показывает, что можно достичь своих целей, используя стандарты другой стороны, даже если другая сторона – это крупная, мощная фирма с отделениями по всему миру.
В новой фирме Джошу Фурхтману заявили, что не будут компенсировать расходы на два его переезда – сначала на лето к родителям, а потом в тот город, где он теперь работает. Он желал знать, что будет, если стоимость двух поездок будет меньше средней стоимости одной поездки, которую фирма возмещает. Действительно ли проблема была в деньгах? Джош нашел более дешевых перевозчиков, и фирма заплатила за оба переезда. Этот рефрейминг позволил перейти от стандарта «всего одна поездка» к стандарту «соответствие бюджету».
Андерс Бьорк приступил к работе в фирме, где ему предложили ту же зарплату, что и менее опытным сотрудникам. Он спросил своего начальника, отличаются ли его опыт и степень ответственности от опыта и степени ответственности младших сотрудников. «Конечно», – ответил начальник. «Так почему мне тогда платят столько же, сколько им?» – спросил Андерс. Результат: он получил 15 %-ную прибавку к зарплате. Андерс, ныне работающий директором частной акционерной компании в Нью-Йорке, использовал фрейминг и стандарты, задавал вопросы. Очень важен тон, ведь в его ситуации речь шла об отношениях. Задавая свои вопросы, Андерс проявлял уважение.
Я могу продолжать еще долго. Поиск по нашей базе данных показывает сотни примеров. И в вашей ситуации мои приемы будут работать. Давайте рассмотрим еще один пример. Аллан Кастро узнал, что поощрительную премию ему урезали из-за тяжелого состояния экономики. Аллан нашел проспект фирмы, в котором говорилось, что там выплачивают «конкурентные ставки». Он принес этот документ на встречу с начальником отдела работы с персоналом, прихватив с собой распечатку со средними показателями по отрасли, и выяснилось, что предложенная ему зарплата была низка даже с учетом экономических трудностей. В итоге он получил на 5 тысяч долларов больше.
Если вы пользуетесь стандартами, очень важно найти прецеденты. Фразы: «Делали ли вы подобное раньше?» и «Вы когда-нибудь делали исключение?» – должны стать частью вашего повседневного лексикона.
Обмен тем, что имеет различную ценность
Мы уже рассматривали понятие «нематериальные ценности». В этой главе я покажу, как можно достичь своих целей на работе, подобрав для обмена то, что для вас стоит немного, но что другая сторона ценит.
Кристофер Келли не мог платить своему новому сотруднику ту же зарплату, что тот получал в своей старой фирме. Кандидат не хотел принимать такие условия. «Я попытался понять как следует его долгосрочные цели, – рассказывал позже Крис. – Я хотел найти причины, по которым он был недоволен своей бывшей работой».
Крис понял, что кандидат хочет со временем получить степень магистра делового администрирования, и заявил, что компания сможет оплатить обучение. Крис спросил также, что еще интересует кандидата. Тот сказал, что прибавление слова «менеджер» к названию его должности будет для него очень важно. Для Криса это не было проблемой. Кандидат согласился принять работу с предложенным уровнем зарплаты.
Когда вы видите этот прием в действии, он кажется вам очень простым. Однако на самом деле нужно очень систематично и точно осуществлять весь процесс.
Викас Бансал, менеджер компании American Express, пытался заставить одного из своих прямых подчиненных работать лучше. Обычно угрозы лишь ухудшают мотивацию. Викас понял, что моральный дух сотрудника и так низок из-за снижения зарплаты и временных увольнений, связанных с тяжелым положением в экономике. И потому он попросил своего сотрудника, которого звали Джоном, рассказать о его заботах и надеждах на карьерный рост. Викас терпеливо его выслушал и попытался понять его потребности, а затем подвел итог, чтобы убедиться в том, что понял сотрудника правильно.
Викас узнал, что жена Джона летом родит, и потому для Джона будет очень важен гибкий график работы. Тогда Викас описал Джону, чего в первую очередь ждет от результатов его работы. Взамен он предложил Джону гибкий график работы летом, включая работу на дому. Джон был в восторге. Когда он покидал кабинет Викаса, он весь горел энтузиазмом. С тех пор показатели его труда значительно улучшились и до сего дня остаются на высоком уровне, как рассказывал мне Викас.
Оригинальные варианты, позволяющие привлечь и удержать сотрудников, ограничены лишь воображением каждой из сторон. Подобно Кристоферу Келли, Джон Морено пытался взять в свой отдел сотрудника, которому компания не могла предложить оклад выше того, что ему платили на прежнем месте работы. Джон знал, что кандидат живет в небольшой квартире с женой и тремя детьми. «Его жена хочет собственный дом», – понял Джон. У семьи был участок, но на постройку дома денег не хватало. Компания предложила подготовить фундамент. А результат? Этот человек согласился работать.
Просите себе те нематериальные ценности, которые обойдутся компании недорого, и неважно, кто вы – кандидат, сотрудник или менеджер. Можно получить скидки по картам членов клуба здоровья или клуба путешествий, возмещение расходов на переезд, кредиты под более низкий процент при использовании кредитного рейтинга компании или гибкий рабочий график. Каждый из этих вариантов может компенсировать недостаточный размер заработной платы и поможет вам навести мосты в ходе любых переговоров.
Аравинду Имманени был необходим по работе еще один человек. У директора отдела контроля в его компании имелось одно свободное место в штатном расписании. Однако директор лишь с недавних пор работал в компании и чувствовал себя неуверенно – это Аравинд понял, проделав обмен ролями. Директор полагал, что передача вакантного места другому отделу понизит его статус в компании.
Аравинд подумал, чем можно обменяться. Можно было предложить директору услуги помощника Аравинда по административной части или помочь ему получить угловой кабинет. Кроме того, Аравинд узнал, что директор ненавидит проверять отчетность. После этого Аравинд встретился с директором в его кабинете (чтобы тот ощущал себя более значительным) и показал, какие варианты в виде нематериальных ценностей возможны. Директор выбрал помощь в проверке отчетности. Аравинд занялся этим, а директор передал ему свободную штатную единицу. По словам Аравинда, обмен ролями очень помог ему в переговорах.
Аравинд, старший вице-президент крупной финансовой компании, был выше директора по должности. Можно было бы обратиться к руководству через голову директора. Те заставили бы его передать Аравинду место. Однако Аравинд понял, что обмен тем, что имеет различную ценность, позволит также сохранить отношения. «Когда я взглянул на ситуацию с его точки зрения, я понял, как можно успешнее провести переговоры», – сказал Аравинд позже.
