Психология влияния - Роберт Бено Чалдини
Для начала Сэнди рассаживает партнеров (вместе с их законными представителями) по отдельным комнатам, чтобы избежать конфликтов и ссор, которые действительно могут возникнуть, если участники находятся в одном помещении. Каждая сторона предоставляет Сэнди письменное предложение, и она курсирует между двумя комнатами в поисках компромиссов. Ее цель – выработать окончательные условия, которые подпишут оба партнера.
Сэнди утверждает, что данный процесс сильнее зависит от ее понимания человеческой психологии, чем от закона о разводах. Вот почему она обратилась ко мне за помощью. Она хотела знать, как справиться с фатальным тупиком, в который заходят в финале многие переговоры и который настолько устойчив к компромиссам, что иногда сводит на нет всю проделанную Сэнди работу. Итог: пара отправляется в суд по бракоразводным делам.
Вопрос, который заводит всех в тупик, может быть крайне серьезным. Например, условия опеки и посещения детей. Неразрешимый вопрос также может оказаться незначительным: например, сумма, которую один супруг должен заплатить, чтобы выкупить часть контракта о совместном отпуске другого. Как бы то ни было, противоборствующие стороны отказываются пойти на компромисс именно по последнему пункту соглашения, блокируя весь дальнейший прогресс.
Я спросил Сэнди, что она обычно говорит спорщикам в подобной ситуации. Она ответила, что относит последнее предложение по вопросу из одной комнаты в другую, представляет его и говорит: «Все, что вам нужно, – это согласиться с предложением, и тогда мы заключим сделку». Мне показалось, я понял проблему и предложил незначительно изменить формулировки: «У нас есть сделка. Все, что вам нужно, – согласиться на данное предложение».
Несколько месяцев спустя на вечеринке Сэнди подошла ко мне с широкой улыбкой и сказала, что смена формулировки оказалась удивительно успешной. «Это срабатывает каждый раз», – заявила она. Настроенный скептически, я ответил: «Да ладно! Неужели каждый раз?» Она положила руку мне на плечо и ответила: «Да, Боб, каждый раз».
Я по-прежнему скептически отношусь к ее стопроцентному успеху, ведь здесь мы говорим о поведенческой науке, а не о магии. Но тем не менее я, безусловно, доволен эффективностью моего совета. По правде говоря, я не удивлен. Из-за двух вещей, которые знал.
Во-первых, из-за моей осведомленности о соответствующей работе в области поведенческих наук. Например, я знал об исследовании, проведенном среди студентов Университета штата Флорида, которые оценили качество еды в кафетерии кампуса неудовлетворительно. Но девять дней спустя, во время второго опроса, они изменили свое мнение. Из-за чего же еда в их кафетерии стала нравиться им гораздо больше? Что случилось? Интересно, что событие, которое заставило их изменить свое мнение, не имело ничего общего с качеством общественного питания, которое ни на йоту не изменилось. В день второго опроса студенты узнали, что из-за пожара они потеряли возможность питаться в кафетерии в течение следующих двух недель.
Во-вторых, я стал свидетелем одного события на местной телевизионной станции примерно в то время, когда Сэнди обратилась за помощью. В преддверии появления нового поколения iPhone от Apple длинные очереди покупателей начали виться по городским кварталам. Некоторые всю ночь ждали в спальных мешках, когда откроются двери магазинов, чтобы ворваться и ухватить новый телефон. Утром в день запуска iPhone 5 одна из телевизионных станций моего родного города прислала репортера, чтобы осветить явление.
Подойдя к женщине, которая прибыла намного раньше и занимала двадцать третье место в очереди, репортер спросил, как она провела те долгие часы ожидания, в частности общалась ли с окружающими. Она ответила, что много времени потратила на разговоры о новых функциях iPhone 5, а также друг о друге. Она рассказала, что сначала была в очереди под номером двадцать пять, но ночью завязала разговор с номером двадцать три – женщиной, которая восхитилась ее сумкой Louis Vuitton за 2800 долларов. Воспользовавшись возможностью, первая женщина предложила сделку: «Моя сумка за ваше место в очереди», которая состоялась к удовольствию обеих. Удивленный интервьюер пробормотал: «Но… но… почему? Почему вы это сделали?». и получил красноречивый ответ от нового номера двадцать три: «Просто я услышала, что в этом магазине мало телефонов, и не захотела рисковать и потерять шанс получить новый iPhone».
Рисунок 6.1. Зуб за I (phone)
Этот человек в восторге от того, что ему удалось заполучить iPhone нового поколения. Он обеспечил его себе, прождав всю ночь, чтобы стать номером один в очереди в магазин Apple.
Норберт фон дер Гребен/The Image Works
Я помню, как ее ответ заставил меня выпрямиться, стоило мне только услышать его. Дело в том, что он идеально соответствовал результатам давних исследований. В них говорилось: в условиях риска и неопределенности люди особенно сильно мотивированы делать выбор, направленный на то, чтобы не потерять нечто ценное, чем выбор, направленный на получение этой вещи. Таким образом, наша покупательница номер двадцать три подтвердила результаты исследования, организовав дорогостоящую сделку, лишь бы избежать потери горячо обсуждаемого и желанного телефона.
Общая идея «неприятия потерь» – людьми больше движет перспектива потерять ценный предмет, чем перспектива его приобрести, – является центральным элементом теории перспектив нобелевского лауреата Даниэля Канемана. Она подтверждается исследованиями, проведенными во многих странах и во многих сферах, таких как бизнес, военная деятельность и профессиональный спорт. Например, исследования в мире бизнеса показали, что менеджеры, принимая решения, больше взвешивают потенциальные потери, а не потенциальные выгоды. То же самое верно и для профессионального спорта. Например, игроки в гольф в туре PGA тратят больше времени и усилий на удары, предназначенные для предотвращения потери пара (избегание богги), чем на те, которые предназначены для получения пара (получение берди).
Что же в этих двух знаниях заставило меня дать такую рекомендацию Сэнди? Формулировка, которую я предложил, сначала предлагала ее клиентам то, что они хотели: «У нас есть сделка». Однако они могли легко потерять горячо желаемый продукт, не пойдя на компромисс. Сравните это с оригинальным подходом Сэнди, при котором желаемая сделка являлась чем-то, что можно было получить: «Согласитесь на предложение, и мы заключим сделку». Зная то, что я знал, откорректировать формулировку было нетрудно.
ДОКЛАД ЧИТАТЕЛЯ 6.1
От женщины, живущей в северной части штата Нью-Йорк
Однажды я ходила по магазинам, выбирая рождественские подарки, и вдруг наткнулась на черное платье, которое мне очень понравилось. Но я хотела его именно для себя. У меня не было денег на подобную покупку, так как требовалось
