Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Сотрудники компании Marathon сначала полагали, что азиаты и мексиканцы ждут снижения цен. Однако в итоге стало ясно, что им нужны долговременные обязательства – как деловые, так и личные.
Страховая компания MetLife столкнулась с подобными проблемами, когда имела дело со своим собственным корейским филиалом. Корейцы просто отказывались принимать общую для всей компании платформу организации различных деловых процессов. Джон Рао, менеджер MetLife в США, понял, что корейцам не так нужны были сэкономленные деньги или повышение эффективности бизнеса, как доверие. Они хотели участвовать в обсуждении некоторых вопросов и осуществлять контроль за выполнением некоторых решений. И еще им хотелось, чтобы техническая поддержка осуществлялась на корейском, а не на английском языке.
Даже между развитыми странами существуют огромные культурные различия. Майк Галлахер, американский менеджер компании BASF, попал в неприятную историю из-за того, что фабрика BASF в Германии на четыре дня опоздала с доставкой желтого красителя. Клиент отказался от сделки, а немецкая фабрика не захотела забирать краситель обратно.
«Мы не поняли их культуру», – заявил Майк позже. А ведь это была культура его собственной компании. Оказалось, что американское отделение просто сделало фабрике заказ, который немцы называют «непредвиденным». Он нарушил тщательно разработанный график фабрики. Немцы посчитали, что американцы поступили безответственно.
Однако немцы сразу же приостановили выполнение других заказов и принялись за этот, срочный. Они задержались на четыре дня – но они и так сделали все что могли. А американцы раскритиковали их за опоздание. Немцы могли бы ответить: «Да провалитесь вы!» Немцы против американцев – культура порядка против культуры хаоса. Майк понял, что это не просто единичная проблема, которую нужно решить, а что это целый процесс, главную роль в котором играет общение.
«Учитывая, что наш мир с каждым днем становится все меньше, почти все переговоры носят кросс-культурный характер, – заявил Игорь Ожерельев, партнер фирмы Smith Barney, посещавший мои занятия по искусству ведения переговоров в Нью-Йоркском университете. – Важно не забывать, что у людей с разным происхождением, принадлежащих к разным культурам, существует различное понимание того, что «справедливо» и какие стандарты уместны». По его словам, он понял, что во время переговоров в Китае (но не всегда!) уличные торговцы любят торговаться, и поэтому он обычно не начинает переговоры с обсуждения цены. В египетских аэропортах большинство таксистов (но не все!) возьмут с вас меньше, если видят, что вы не спешите: «Важны образы, складывающиеся в их умах».
Как улучшить ситуацию
Первый шаг к улучшению – эффективное общение с другими и понимание посылаемых ими сигналов, особенно если ваш собеседник принадлежит к другой культуре. Если он начинает подавать «сигналы отношений», значит, заинтересован в том, чтобы понять, можно вам доверять или нет. Сигналы отношений включают в себя разговоры на темы, не связанные с делом, например о спорте, отдыхе, музыке и еде. Люди пытаются узнать вас как личность.
Слишком многие не придают этим разговорам должного значения – задают пару вопросов, не выслушивая ответы, а потом быстро переходят к делу. Однако собеседник может почувствовать, что он вас на самом деле не интересует. Так что вы должны быть искренни.
Кристина Фарнер, менеджер фармацевтической компании Warner-Lambert, отправилась в Ирландию, в графство Корк, чтобы обсудить строительство там фабрики стоимостью 275 миллионов долларов. Сначала члены местного планового комитета отнеслись к ней холодно. Тогда она вспомнила, что я говорил о культуре на занятиях, которые она посещала в Колумбийской школе бизнеса. Она пригласила ирландцев на обед, чтобы получше узнать их. К концу обеда они уже были единой командой с общим для всех ее членов списком вопросов и утвержденной ими процедурой работы над планом.
Далее, вам необходимо открыто признать различия. Если вы отличаетесь – или, по крайней мере, вас таковым считают, – искренность в этом вопросе поможет вам завоевать доверие, благодаря ей вас будут считать надежным и правдивым. Даже если собеседник говорит мне, что мне следовало бы знать больше, я могу извиниться и сказать, что начну узнавать прямо с этого момента. Для людей важнее всего честность.
Затем следует двигаться в каком-либо направлении, например, можно заключить соглашение по самому простому вопросу: как рассадить людей, что они будут пить. Укажите на что-либо, что нравится вам в другом человеке или его культуре. Расскажите о том, что вы могли наблюдать или прочесть о его культуре, и спросите, правда ли это. А если неправда, то как на самом деле обстоят дела? Проявите любопытство.
Донна Фаррелл, ранее работавшая консультантом в фирме Arthur Andersen, поняла, что клиенты воспринимают ее как очень молодую женщину. Из-за этого у них возникали опасения в отношении ее способностей, иногда клиенты просили себе старшего и более опытного консультанта. Может быть, думала она, им просто хотелось работать с мужчиной. По юридическим соображениям клиенты не могли заявить об этом открыто, однако ей было очень неприятно и трудно работать – как будто в комнате постоянно присутствовала 320-килограммовая горилла.
Тогда она решила обсудить с клиентами этот вопрос и поставила его прямо. «Я откровенно обсудила с ними их восприятие моего возраста и пола, даже если оно мне и не нравилось, – рассказывала она. – Я старалась говорить о нем с юмором, поняла их страхи – и выразила их словами. Так между нами установилось взаимопонимание».
Вот я и подошел к следующему пункту этой главы. Он кажется парадоксальным, но имеет огромное значение при учете различий. Рассмотрим два следующих вопроса.
– Ожидают ли другие люди, что вы будете похожи на них?
– Считаете ли вы, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят?
Правильные ответы на оба эти вопроса: «нет» и «нет». Те, кто от вас отличается, не ожидают, что вы будете похожи на них. Они знают, что вы непохожи. Но они ожидают, что вы будете ценить и уважать их. Разница не велика, но весьма существенна.
Когда я еду в Китай, я не ем там мозги обезьян. Более того, у меня свой особый рацион. И я сообщаю о нем сразу же после приезда, а не после того, как хозяева потратят целое состояние на организацию банкета в честь моего визита. Я звоню заранее и говорю о своей диете. А они рады приготовить для меня то, что я ем. Ведь именно для этого они и готовят, в конце концов, – чтобы доставить мне удовольствие.
Интересно, что термин «культурное утомление» не только социологический. Это медицинский термин. Культурное утомление возникает, когда человеку приходится десятки раз на дню приспосабливаться к окружающим его людям другой культуры. Через шесть месяцев такой жизни человек психически истощен. Культурное утомление – основная причина неудач в приспособлении к другой культуре среди иностранных менеджеров и членов их семей. Главное – не приспосабливаться, а оставаться самими собой. Можно выучить язык в достаточной мере, можно следовать каким-то обычаям, которые вам нравятся, – однако не следует стремиться быть похожими на людей другой культуры. И это один из основных моментов в моей книге: в различиях есть польза. Если мы отличаемся – мы более ценны.
Основная причина роста ВНП США после Второй мировой войны – новые технологии. А новые технологии в большой степени разрабатываются новаторами и изобретателями. И они – всегда другие, они олицетворяют перемены. Они создают некоторый дискомфорт, когда новое испытывается и входит в жизнь.
Большинство людей ненавидит перемены, ненавидит различия. Компании обычно заявляют о своей любви к многообразию и различиям. Однако попробуй заикнуться о переменах – в большинстве компаний вас просто уволят. А ведь именно различия придают ценность. В различиях – сила.
И потому, если кто-то говорит мне с оттенком сожаления: «Мы так отличаемся друг от друга», – я хлопаю рукой по столу и восклицаю: «Так ведь это прекрасно! Мы сможем заработать деньги!» Однообразие не приносит дохода, а вот различия – приносят. Я люблю говорить:
«Нам нужно найти тех, кто с нами не согласен, – и тогда мы сможем заработать на этом деньги!»
Очень непросто испытывать новое, разрешать противоречия и объединять самые лучшие идеи, которые приведут к созданию ценности. Зачастую люди совершают ошибки, иногда задевают чувства другой стороны. Однако в результате все получают больше.
А значит, вы должны хотеть, чтобы рядом были люди с другим восприятием и другими решениями. Однако следует уделять особое внимание процессу обсуждения, тому, как вы определяете свои цели, какие обещания вы даете друг другу, интересно ли вам найти ценность в других людях. Если все это происходит – вы получите больше.
