Борис Литвак - Наука управления. Теория и практика
В связи с этим в каждой долговременно действующей организации время от времени происходит смена руководителя, а вместе с ним нередко меняется и команда, осуществляющая управление организацией.
Простота и понятность системы управления и ее инструментов делают такую систему неотъемлемой частью управленческой культуры организации, которая передается от одного поколения управленцев к другому. А значит, может быть реализован закон эстафетности в управлении. И тогда на первый план выходит не отдельный лидер, а воспроизводимая при разных лидерах система управления, неоднократно подтверждающая свою эффективность в условиях жесткой конкурентной борьбы или иного противостояния.
Рис. 4.7. Модель синергетического эффекта
Это вовсе не умаляет достоинств отдельного руководителя как личности, который сумел своей деятельностью доказать, что удовлетворяет предъявляемым к нему требованиям, вписывается в управленческую культуру организации, вносит свой вклад в ее усовершенствование.
Возможность реализации закона эстафетности свидетельствует о более высоком уровне управленческой культуры организации, ее эффективности, позволяющей добиваться впечатляющих результатов, лидирующего положения на наиболее востребованных направлениях деятельности.
Однажды созданная управленческая система и управленческая культура наследуются поколениями управленцев, приходящими на смену действующим, и, следовательно, можно говорить о «генетическом коде» управленческой культуры организации, который сформирован всей ее предшествующей деятельностью. У организации, при управлении которой реализован закон эстафетности, есть будущее.
Рис. 4.8. Закон эстафетности в управлении
Заметим, что закон эстафетности в управлении вовсе не предполагает отсутствия изменений и необходимости усовершенствования системы управления организацией. Они осуществляются настолько часто и существенно, насколько этого требует изменившаяся управленческая ситуация. Незыблемым остается стержень, определяющий управленческую культуру организации.
К числу организаций, придерживающихся закона эстафетности, можно отнести такие ведущие корпорации мира, как Ford Motors, General Electric, General Motors, Toyota и др., за плечами которых десятилетия управленческого успеха. К числу государственных образований, в которых система управления просуществовала столетия благодаря закону эстафетности, можно отнести Российскую империю дома Романовых, управленческим стержнем которой стало самодержавие, древнегреческую Спарту, управленческим стержнем которой стала система управления, введенная и законодательно оформленная Ликургом, Монгольскую империю, управленческим стержнем которой стала система управления, введенная Чингисханом и его «Яссой», и т. д.
Модель процесса управления с использованием закона эстафетности представлена нарис. 4.8.
4.2.2. Технологии процесса управления
Цикличность процесса управления обусловливает возникновение в результате управленческого воздействия новой управленческой ситуации, которая требует принятия нового управленческого решения, поэтому за первым управленческим решением следует второе, затем третье и т. д.
Основная задача управленца – обеспечить эффективное функционирование объекта управления. Ее решение требует от управленца обладания опытом принятия управленческих решений, для того чтобы он сумел:
• увидеть и использовать возможности, заложенные в управленческой ситуации;
• увидеть и не допустить осуществления угроз, содержащихся в ней.
Это позволяет сделать путем анализа слабых и сильных сторон объекта управления и вытекающих из них возможностей упоминавшийся выше SWOT-анализ.
Поскольку каждая управленческая ситуация имеет свой набор SWOT (слабых сторон, сильных сторон, возможностей и угроз), можно говорить о том, что каждой вершине графа процесса управления соответствует свое значение SWOT. Таким образом, SWOT-оценка может быть дана каждой управленческой ситуации, представленной соответствующей вершиной графа в модели процесса управления.
Также можно получить интегральную SWOT-оценку управленческой ситуации. Для этого необходимо дать оценку каждой возникающей возможности и угрозе (возможности – со знаком плюс, угрозе – со знаком минус), которые в сумме дадут интегральную SWOT-оценку управленческой ситуации.
Чтобы спрогнозировать развитие управленческой ситуации, надо получить информацию, необходимую для проведения анализа, проанализировать альтернативные варианты развития управленческой ситуации, смоделировать ее, а на основании полученного видения разработать прогноз ее развития.
Процесс управления, предусматривающий перечисленные выше действия, образует аналитический цикл, представленный на рис. 4.9.
Аналитический цикл в реальном управлении может содержать рациональную и иррациональную составляющие. Иррациональную составляющую содержат прежде всего такие этапы цикла, как разработка видения управленческой ситуации, генерирование альтернативных вариантов решения, принятие управленческого решения.
Для каждого управленца существует индивидуальный граф процесса управления, поскольку он рассматривает прежде всего ситуации, относящиеся к объекту, которым управляет он.
Если ось абсцисс для всех моделей процесса управления, представленных в виде графа, одна – реальное время, в котором происходит развитие управленческих ситуаций, то оценки важности управленческих ситуаций на оси ординат носят индивидуальный характер, поскольку являются отражением системы ценностей, установок и целей субъекта управления.
Рис. 4.9. Аналитический цикл
Так, например, на оси ординат может отражаться общая (интегральная) оценка управленческой ситуации в той или иной шкале, удобной для управленца. Оценка управленческой ситуации может осуществляться по тому или иному критерию, с помощью которого управленец «измеряет» сравнительную важность управленческой ситуации. Она может носить и многокритериальный характер, когда при оценке сравнительной важности управленческой ситуации учитывается несколько критериев, например полученная прибыль и положение на рынке сбыта относительно конкурентов.
В управлении используются не только количественные критерии (прибыль за определенный период), но и качественные, не поддающиеся непосредственному количественному измерению (положение на рынке сбыта относительно конкурентов). Здесь могут использоваться рейтинги, индексы, оценки по специально разработанным для качественной оценки шкалам.
На оси ординат может, в частности, отражаться интегральная SWOT-оценка управленческой ситуации.
Аналитический цикл управления включает составляющие основного управленческого цикла (см. рис. 4.4).
Еще один вид моделирования процесса управления – это управленческие карты, технологии работы с которыми активно используются в процессе управления. При планировании и разработке стратегии боевых действий используются карты, на которых в привязке к географической карте театра боевых действий представлены предстоящие военные операции. На таких картах показываются цели военных операций, направления главного удара, боевые резервы, которые предполагается задействовать в ходе боевых действий, расположение противника и ресурсы, которые противодействуют проведению спланированных военных операций.
Рис. 4.10. Стратегическая карта
Управленческие карты применяются и при стратегическом управлении бизнесом. Нортон и Каплан [11] использовали стратегические карты, чтобы наглядно показать ожидаемые результаты реализации разработанной стратегии (рис. 4.10). На них наносятся основные направления деятельности организации и ожидаемые значения показателей по каждому из основных направлений, которых предполагается достичь в результате реализации стратегии.
Для наглядного представления управленческих ситуаций и их развития могут быть использованы управленческие карты:
• внешней среды;
• объекта управления;
• управленческой ситуации;
• управленческой проблемы;
• организационной структуры и т. д.
Так, например, управленческая карта управленческой ситуации может быть разработана в результате проведенного анализа управленческой ситуации и анализа тенденций ее развития. Она может включать информацию об основных факторах и о закономерностях, определяющих развитие управленческой ситуации, о соотношении сил. На ней могут быть представлены текущее и желательное положения объекта управления. Посредством управленческой карты может проводиться мониторинг развития управленческой ситуации. В ней должно быть отражено, что является предметом мониторинга и контроля. На рис. 4.11 представлена последовательность действий при управлении развитием управленческой ситуации.
