Виктор Шейнов - Управление конфликтами
Субъективизм принимаемых решений
Начальник подразделения подал директору письменную просьбу о выделении его подразделению дополнительного агрегата. В ней содержалось необходимое обоснование. На складе эти агрегаты были в избытке.
Директор вернул заявку, не написав на ней никакой резолюции. Начальник, подумав, что его аргументов оказались недостаточно, предложил подписать заявку начальникам отделов. Все они зафиксировали на бумаге свою поддержку.
Получив документ вновь, директор написал на нем: «Автору и всем подписавшимся: если я удовлетворю эту просьбу, то буду флюгером, а я таким пока не являюсь».
Своими действиями директор утверждает авторитарный стиль руководства. Как не вспомнить знаменитое выражение «Государство – это я», приписываемое французскому королю Людовику XIV (а также и английской королеве Елизавете). У нас в таких случаях говорят: «Хозяин – барин».
Утверждение субъективных принципов принятия решений, режима личной власти и есть конфликтная ситуация в данном эпизоде. Инцидентом, приводящим к конфликту, может послужить производственный срыв, вызванный отсутствием в подразделении требуемого агрегата. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.
Унижение достоинства работников
В конце второй смены в праздничный день начальник смены отпустил на два часа раньше часть людей, выполнивших сменное задание. Гардеробщица не пустила людей в гардероб, но, получив записку от начальника смены, смилостивилась.
Однако на следующий день она написала докладную вышестоящему руководителю, сообщив в ней, что начальник смены отпустил рабочих раньше времени.
Тот через три дня вызвал начальника смены (после ночной смены) на планерку и отчитал при всех.
Вышестоящий руководитель пошел на поводу у гардеробщицы, которая не в состоянии оценить производственную ситуацию. Тем самым он проявил недоверие к подчиненному ему руководителю. Налицо ущемление вышестоящим руководителем права нижестоящего принимать решения, сообразуясь с ситуацией.
В подобных случаях отрицательное эмоциональное воздействие перевесит конструктивную составляющую критики. Чтобы критика исцеляла не раня, необходимо соблюдать правила критики, представленные в главе 11.
В рассматриваемом эпизоде руководитель нарушил не меньше половины этих правил. Заметим, что на начальственный разнос критикуемый был вызван после ночной смены, когда по всем законам (и трудовым, и физиологическим) человек нуждается в отдыхе. Поспособствует ли его отдыху и полноценному восстановлению полученная взбучка?
И еще одно обстоятельство. У наших руководителей не так уж и много рычагов стимулирования производительного труда. Поэтому не стоит отметать с порога и нестандартные подходы, как это сделал вышестоящий руководитель.
Люди работали в праздничный день, безусловно, спешили к праздничному столу, в круг семьи, – можно представить, каким было качество работы.
Услышав от непосредственного начальника, что тот, кто справится досрочно и с хорошим качеством работы, будет отпущен, конечно же, рабочие мобилизовались. Так что с точки зрения науки управления никакого нарушения нет. А вот позиция вышестоящего руководителя неверна: бездумной критикой он унизил подчиненного ему руководителя.
Конфликтная ситуация состоит в стиле руководства, унижающем достоинство подчиненных. Инцидент – решение начальника смены отпустить рабочих. Конфликт разрешается по первой формуле, так как относится к типу Б.
Отсутствие заботы о подчиненных
Сотрудник остался после работы, чтобы сделать «левую» работу. Утром начальник ее заметил и, хотя этот сотрудник в рабочее время всегда занимался только основной работой, наказал его лишением премии.
Весь коллектив отдела возмутился, так как у сотрудника двое детей, жена безработная и ему не прокормить семью на зарплату. Обстановка в отделе сильно накалилась, последовало обращение в конфликтную комиссию.
Конфликт относится к типу В, он описывается второй формулой конфликта. Первая конфликтная ситуация – низкий уровень заработной платы, при которой хороший работник не в состоянии прокормить семью и вынужден искать возможности для приработка.
Вторая конфликтная ситуация – отсутствие заботы о подчиненных со стороны руководителя. Единственным членом коллектива, проявившим бездушие, оказался руководитель.
Что им двигало? Из объективных причин могло его заставить так реагировать только использование оборудования. Но даже если это и так, неужели организация не может сделать этот крошечный подарок своему работнику, попавшему в трудное материальное положение? И разве не обязанность руководителя заботиться о подчиненных?
Отметим, что проявление заботы о подчиненных свойственно лишь хорошему руководителю, на это всегда надеются подчиненные. И с точки зрения менеджмента это является обязательным требованием к руководителю.
Субъективная оценка результатов труда
При распределении премии начальник не выделил ее одной из подчиненных. Оснований для лишения премии не было. На вопрос подчиненной руководитель не смог объяснить причину, сказал только: «Это я вас учу».
Конфликт относится к типу Б и разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация в том, что руководитель подменяет объективные критерии оценки работы субъективными, личностными, тем самым пытаясь свести служебную подчиненность к личной зависимости. Инцидент – распределение премии.
Подчиненные должны понимать принципы оценки качества их работы. Эти принципы не обязательно излагать прямо. Иногда значительно эффективнее оказываются косвенные приемы – пример или притча. В качестве иллюстрации приведу притчу о купце и двух приказчиках [67, 32–33].
Приказчик Петр сказал купцу:
– Хозяин, ты несправедлив. Я приказчик, и Иван приказчик, а платишь ты Ивану вдвое больше. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения.
– Я объясню тебе, – ответил купец. – Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз, узнай, откуда он.
Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил:
– Он едет из деревни Федорино.
– Хорошо, – сказал купец, – а теперь узнай, куда он едет.
Петр выполнил и это задание:
– Он едет в село.
– Иван, – кликнул купец второго приказчика, – сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет.
Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:
– Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку – цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту.
– Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? – спросил купец у Петра.
Деструктивное воздействие на социальные статусы и роли работников
Обнаруженные в исследовании первопричины конфликтов данного типа представлены на рис. 6.11.
Рис. 6.11
Нездоровая моральная атмосфера
В коллективе ходят слухи, что одна из сотрудниц является любовницей начальника. Слухи эти не соответствуют действительности и распускаются недоброжелателями, завидующими тому, что начальник часто хвалит эту сотрудницу.
Хватить есть за что: очень старательная, выполняет самую ответственную работу. Сотрудница эта о слухах знает и болезненно их переживает.
На собрании руководитель объявляет о размерах премий. Самая большая – этой работнице. Один из сотрудников бросает ехидную реплику: «Все ясно… Этого и следовало ожидать…» Реакция остальных – демонстративное одобрение реплики.
Первая конфликтная ситуация – нездоровая моральная атмосфера в коллективе. Попробуем найти возможные причины этого исходя из приведенных обстоятельств.
Если сотрудница не давала повода для подозрений, то, возможно, их дал руководитель: например, если он испытывает слабость к прекрасному полу. Тогда источник конфликта – в этой его слабости. Если же это не так, то возможны другие причины. Отсутствие объективных критериев оценки работы и, в частности, премирования служит питательной средой для конфликтов, а в данном случае является второй конфликтной ситуацией. Никто не завидует тем, кто много и напряженно работает. Завидуют тем, кто много получает. Значит, должна быть выстроена прямая, любому понятная связь между работой и вознаграждением за нее. Отсутствие такой связи – почва для домыслов и слухов.
К такому же результату приводит отсутствие гласности, когда решения принимаются без обсуждения с коллективом и разъяснения позиции руководителя.
Одновременное действие этих двух обстоятельств (отсутствие критериев оценки труда и отсутствие гласности) – это прямой путь к интригам. Конфликт относится к типу В, разрешается по второй формуле.
