Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
В моей книге учитываются эти факторы, а кроме того, подчеркивается важность изучения психологии людей, участвующих в переговорах. Образы, которые возникают в головах у людей, – вот о чем по большей части должна идти речь в ходе переговоров. У вас не получится найти новую возможность или разрешить конфликт, пока не задумаетесь как следует о психологии другого человека. И между тем такой подход обычно бывает незаметен.
Чем эта книга не является
Моя книга – не призыв к захвату власти над людьми, чтобы диктовать им свою волю. Вы, конечно, можете действовать подобным образом, но тогда они попытаются тайно навредить вам. В целом концепция «воздействия» и «силы», столь популярная на телевидении, в учебных аудиториях и книгах, несет в себе неверный посыл, а именно идеи давления и борьбы. Зачастую ее воплощение на практике вредит отношениям и оказывается менее выгодным, нежели реализация процессов, описанных в этой книге.
Вам следует знать о балансе сил, чтобы понять, как сделать переговоры справедливыми и добиться своих целей. Описанные в книге стратегии дают вам силу, но важно то, как вы их применяете. По своей сути эти стратегии в нравственном отношении нейтральны: их можно употребить как во благо, так и во зло, подобно науке или кухонному ножу. Все в порядке, если вы усиливаете давление на жестких переговорщиков, поступающих нечестно или пытающихся навредить вам, используя свою силу. Сила – прекрасный ресурс в противодействии обманутых покупателей тем компаниям, что ведут нечестную игру. Однако всегда и во всем следует осознавать свою силу и не злоупотреблять ею.
Незаметные стратегии, что описаны выше, могут оказаться основным источником конкурентного преимущества. Но все же вам следует делиться ими с другой стороной. Благодаря этому у ваших собеседников не возникнет ощущение, что ими манипулируют, и в долгосрочной перспективе вы получите больше.
Эта книга не о «лучшей альтернативе переговорному решению» – BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) – или о других подходах, которые не столько эффективны, сколько обманчивы. Они заставляют людей больше настраиваться на достижение легкой победы, а не на выработку чего-либо лучшего в тесном сотрудничестве с другой стороной. Нередко я говорю: «Предположим, что все могут легко выиграть и все будет хорошо. Если так, то можно ли добиться большего, продолжая переговоры друг с другом?»
Я нечасто использую прием под названием «рамки соглашения». Я мог бы понять применение рамок соглашения при совершении валютных сделок: они позволяют определить верхний порог, на который согласен покупатель, и нижний порог, который еще удовлетворяет продавца. Но в ходе переговоров я могу изменить рамки соглашения, внеся в процесс новые элементы путем обмена того, что я и другая сторона оцениваем по-разному. Вот поэтому чем человек изобретательнее, тем меньше пользы в рамках соглашения, BATNA и родственных им подходах.
После всего сказанного и сделанного вами может оказаться, что есть более удачная альтернатива тому варианту, который вы в итоге разработали. И вам следует проанализировать все возможности. Однако прежде всего вам нужно выяснить, что вы в состоянии сделать с теми людьми, что сидят напротив вас, причем подойти к данному занятию следует творчески. Но если вы используете свои возможности лишь для того, чтобы оказывать давление на другую сторону, то это все равно что пойти на свидание и рассказать обо всех прочих, на встречу с кем вы еще могли бы пойти. Подобные отношения не будут продолжительными, поскольку ваш визави немедленно потеряет к вам интерес.
Новое определение переговорного процесса
Начнем наше путешествие, заново определив, что же такое переговоры. Прежде всего, нет никакой разницы между «переговорами», «убеждением», «общением» или «продажей». Все это один и тот же процесс – он начинается с целей, фокусируется на людях и зависит от ситуации.
Описывая процесс переговоров, лучше обойтись без таких фальшивых фраз, как «серия взаимных уступок» или «выявление сферы конструктивных соглашений». Неправда, что люди бывают склонны или к сотрудничеству, или к соперничеству. Их поведение зачастую зависит от ситуации. Нельзя раз и навсегда разложить все по полочкам.
Дадим взамен такое определение переговоров, которое поможет вам упорядочить свои познания о том, что вам в действительности необходимо делать, и яснее взглянуть на сам процесс. У нашего определения переговоров существуют четыре уровня, и мы начнем с самого верхнего.
Итак, переговоры – это:
1. Принуждение людей к исполнению вашей воли. Такой подход включает в себя запугивание, насилие, ультиматумы, использование грубой силы. Конечно же, это переговоры: вы убеждаете людей в том, что, если они не будут действовать так, как того хотите вы, пусть лишь в данный момент, вы забьете их до полусмерти. Порой такой подход срабатывает, битвы и войны выигрываются, агрессия иногда – но не всегда – приводит к победе.
Основная проблема, связанная с применением силы, заключается не в том, что оно не срабатывает. Проблема в том, что оно слишком дорого, не служит укреплению вашей мощи и как таковое требует длительного времени, если не сказать – становится вечным. Располагая 20 миллиардами долларов, США могут, наверное, делать на Среднем Востоке все что захотят. Но стоит задаться вопросом – наилучшим ли образом мы тратим свои ресурсы? Таков ли самый простой путь к достижению со временем наших целей? Например, если вы прибегнете к насилию и при этом не сотрете противника с лица земли, он, вероятно, продолжит борьбу. Если вы начнете угрожать ему, он найдет способ отомстить вам. Самое большее, чего вы добились, – заставили противника не воевать с вами в данный момент.
В ряде весьма ограниченных и специфических ситуаций применение грубой силы может быть оправданно. Однако если вы посмотрите телевизионные передачи или кинофильмы и послушаете многих лидеров, то поймете, что зачастую они выбирали грубую силу по собственной воле. На самом деле такой выбор оптимален лишь сугубо локально. В общем использование грубой силы не столь выгодно или эффективно, как другие решения. Только подумайте, как дорого обходится судебный процесс.
2. Убеждение людей думать так, как вы того хотите. Этот уровень уже лучше – вы можете показать людям рациональное зерно в своей идее. И именно переговоры такого вида называются ориентированными на выгоду, подобный подход излагают в большинстве книг о переговорах. Однако в его основе лежит представление о том, что люди рациональны.
Но в реальной жизни такой подход себя не оправдывает. Большинство важных переговоров содержат сильный эмоциональный компонент, зачастую заставляющий людей действовать иррационально. И чем важнее переговоры для другой стороны, тем хуже в ходе них срабатывает ориентация на выгоду. Семейная ссора из-за выбора места отдыха или спор в офисе из-за распределения кабинетов вряд ли будут разрешены при использовании данного подхода.
Переговоры, ориентированные на выгоду и уделяющие первоочередное внимание тому, что думают рациональные или разумные люди, могут прекрасно срабатывать и казаться наиболее полезными при теоретическом изучении вопроса. Но, взятый в отдельности, такой подход не столь хорош в нашем реальном мире.
Здесь мы приходим к тому, что называется настоящей эффективностью в переговорах, убеждении и общении. Именно здесь начинается реальный успех во взаимодействии с другими людьми.
3. Убеждение людей воспринимать то, что вы хотите, чтобы они воспринимали. Теперь вы смотрите на мир глазами другой стороны и думаете о том, как изменить восприятие ваших собеседников. Вы начинаете с образов, которые возникают в их умах, – и это верная отправная точка в деле их убеждения.
Еще много раз я буду говорить о том, что различия в восприятии вызывают бо́льшую часть конфликтов в нашем мире. Неверное восприятие, нередко являющееся результатом неудач в общении, вызывает конфликты и провал переговоров каждый день и повсюду. Понимание восприятия другой стороны – основа успешных переговоров. Благодаря этому переговоры будут проходить быстрее, легче и с меньшим внешним принуждением.
4. Убеждение людей чувствовать то, что вы хотите, чтобы они чувствовали. Этот подход работает без всякого внешнего принуждения. Вы подключаетесь к эмоциям других людей, к их иррациональности, если хотите. Почти каждый человек взирает на мир посредством своих чувств и восприятий. И когда ситуация напряженная и ставки высоки, чувства обычно одерживают верх – неважно, видно это с первого взгляда или нет. Подход к переговорам с учетом чувств намного шире того, что учитывает одну лишь «выгоду». И в данном случае принимаются во внимание все потребности – полный ассортимент того, что нужно людям – от самого умного до самого сумасшедшего.
