Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
8. Прозрачность, конструктивность – и никаких манипуляций
Это одно из ключевых отличий данной книги от прочих книг о переговорах. Не обманывайте. Люди раскроют ваш обман, и в долгосрочной перспективе вы ничего не получите. Будьте самими собой, прекратите попытки казаться жестче или приятнее, перестаньте притворяться кем-то, кем вы на самом деле не являетесь. Люди легко обнаруживают фальшь. Если вы искренни – вы вызываете доверие, а доверие – ваш главнейший капитал. Если у вас плохое настроение, вы слишком агрессивны или чего-то не знаете – прямо скажите об этом. Так вы сразу снимете напряженность. Важнее всего ваш подход и ваше отношение. Если же вы попытаетесь давить на них – они в ответ будут давить на вас. Однако все сказанное выше не означает, что вам следует быть простофилей и сразу раскрывать свои карты. В действительности это значит, что вы должны быть честным и искренним.
9. Всегда идите на контакт, утверждайте очевидное, выражайте словами свое ви́дение цели
Большинство неудач в переговорах обусловлено плохими контактами или их отсутствием вообще. Не уклоняйтесь от переговоров, пока все стороны не примут решение взять паузу или пока вы не захотите прекратить переговоры. Не идя на контакт, вы не получаете информацию. Если вы запугиваете или обвиняете другую сторону, это приведет к аналогичной ответной реакции; если же вы подчеркнете достоинства ваших собеседников, вы получите больше. Лучшие переговорщики утверждают очевидное. Они могут сказать: «Кажется, мы не сдвинулись с мертвой точки». Выразите происходящее в нескольких словах, чтобы дать собеседникам представление о том, к чему, согласно вашим желаниям, они должны прийти: «Является ли вашей целью удовлетворенность клиентов?».
10. Найдите, в чем состоит подлинная проблема, и превратите ее в источник возможностей
Редко кто осознает или решает основную проблему при переговорах. Спросите себя: «Что в действительности мешает мне достичь моей цели?» Проблемы – лишь отправная точка анализа. Их можно превратить в шанс, в благоприятную возможность для переговоров. Однако почти никто этого не делает. Чтобы найти, в чем заключается подлинная проблема, вы должны выяснить, почему другая сторона ведет себя именно так, а не иначе. Может быть, сначала это будет неочевидно, но вам не следует останавливаться, пока вы не обнаружите, в чем заключается проблема. Вам нужно стать на их место. Споры из-за времени возвращения ребенка домой или оценки бизнеса могут иметь своей фактической причиной недостаток доверия, но эти ситуации можно превратить в возможность для налаживания хороших отношений.
11. Принимайте различия
Многие люди полагают, что различия – это плохо, рискованно, досадно и неприятно. Я же считаю, что различия – это на самом деле хорошо: они приносят больше выгоды и становятся источником вдохновения. Различия дают больше ощущений, больше идей и вариантов, позволяют лучше вести переговоры и достичь лучших результатов. Если вы зададите еще несколько вопросов о различиях, это позволит снизить беспокойство при переговорах. Несмотря на свои публичные заявления, компании, страны и цивилизации постоянно демонстрируют своими действиями присущую им ненависть к различиям. Хороший же переговорщик должен любить различия.
12. Подготовьтесь, составьте Список и попрактикуйтесь по нему
Эти стратегии – всего лишь начало Списка с большой буквы, в который войдет полный набор стратегий, приемов и моделей ведения переговоров. Прием – это определенное действие, которое направлено на осуществление стратегии. Например, извинения и уступки – это прием, позволяющий реализовать стратегию эмоционального вознаграждения. Модели дают возможность упорядочить стратегии и приемы, чтобы их было легко использовать. Исходя из той или иной ситуации, можно выбрать из всего Списка отдельные пункты, которые помогут вам в ходе конкретных переговоров. Список – все равно что кладовая, из которой можно достать продукты для приготовления любого блюда. Свой Список я привел в конце этой книги. Вы должны составить собственный Список. Если у вас нет Списка – вы не готовы к переговорам. А если вы не готовы – вы не сможете ничего добиться. Потратьте всего несколько минут на составление Списка, и ваши результаты намного улучшатся. Следуйте Списку – будьте настойчивы, пока не достигнете своих целей. Это значит, что вам следует попрактиковаться в использовании выбранных стратегий и приемов, а после каждых переговоров проводить анализ и пересмотр Списка. Чуть позже я расскажу вам, как составить Список.
Эффективность этих моделей и стратегий, а также отдельных приемов, обслуживающих их, подтверждена личным опытом более 30 тысяч студентов и профессионалов из различных стран, проходивших у меня обучение. Этот опыт документально подтвержден в 100 тысячах дневников, электронных писем и заметок, написанных ими, а также в бесчисленных беседах и разговорах, которые я провел со своими учениками за двадцать с лишним лет преподавания.
Наконец, в основе книги лежат результаты исследований и консультаций, а также мой личный, более чем сорокалетний опыт работы преподавателем, исследователем, журналистом, юристом, членом совета управляющих и практикующим переговорщиком. Многое из сказанного мной может показаться противоречащим здравому смыслу. Однако в реальной жизни все это сразу приносит свои плоды. И в этой книге вы увидите, как это работает.
Незаметность
В отношении перечисленных стратегий и многих приемов, описанных мной, есть кое-что очевидное. Во-первых, в них нет ничего сложного. Во-вторых, эти стратегии и приемы незаметны – если вы заранее не знаете о том, что они собой представляют. Все они скрыты в языке повседневного общения.
«Я начал понимать, – заявил как-то Эрик Старк, студент Университета Южной Калифорнии по специальности «деловое администрирование», обучавшийся у меня, – что люди, с которыми я веду переговоры, понятия не имеют о том, что я делаю. Не имеют понятия». Ныне он стал экспертом в области телекоммуникаций и Интернета, однако по-прежнему заявляет, что его слова остаются в силе – даже спустя годы после занятий под моим руководством.
Несколько лет назад мне довелось вести переговоры в очень снежный день. Я начал с фразы, произнесенной с некоторым оттенком раздражения: «Ну, как вам этот снег?» А собеседник сказал в ответ: «Честно говоря, я люблю снег. Обожаю кататься на лыжах». И тогда я спросил: «А как вы относитесь к жаре?»
Почему я так сказал? Пока вы не подберете тот самый прием, который нужен вам для ведения переговоров, вы не многого добьетесь, потому что не сможете осознанно воспользоваться им в ходе дальнейшего обсуждения. Что я делал? Я пытался найти общего врага. Общие враги сближают стороны и облегчают процесс ведения переговоров. Я всегда стараюсь найти общего врага. Именно поэтому люди жалуются на погоду. Так между людьми возникает связь и появляется общая точка зрения. По той же точно причине люди наполовину в шутку, наполовину всерьез жалуются на адвокатов, движение на дорогах или чиновников.
Но суть в том, что многие просто не заметят прием нахождения общих врагов в приведенном выше разговоре. Для вас он невидим. И вы тоже не заметите его, пока вам о нем не скажут.
Чаще всего я начинаю переговоры с фразы «Как дела?» Кажется, что это совсем банальный вопрос. Но в нем скрыты как минимум четыре приема. Во-первых, я хочу установить контакт с другим человеком – именно поэтому я говорю в неофициальном и непринужденном стиле. Во-вторых, я задал вопрос, а вопрос дает прекрасную возможность собрать информацию. В-третьих, я сначала сосредоточиваюсь на собеседнике, его чувствах и мыслях, а не на «сделке». В-четвертых, я веду светские разговоры, чтобы расположить людей к общению.
Повторюсь – пока вы не знаете о том, что в явной форме представляют собой приемы, вы не сможете эффективно воспользоваться ими в различных ситуациях и будете продолжать действовать инстинктивно. Но таким путем многого в переговорах не добиться.
Еще одна причина, по которой эти стратегии и приемы незаметны, – их новизна, по крайней мере в том, что касается их использования. Современная наука о переговорах создавалась в свое время юристами и сосредоточивалась на разрешении конфликтов. Это был хороший, однако неполный подход. Он позволял избегать провалов переговоров, но в то же время не нацеливался должным образом на учет позитивных аспектов. В 90-х годах прошлого века к сфере переговоров подключились экономисты, разработав дополнительные стратегии, направленные на получение выгоды и расширение возможностей. Однако и этот подход оказался неполным – в нем не обращалось внимание на иррациональность человека.
