Борис Литвак - Наука управления. Теория и практика

Более 50 % испытуемых довели эксперимент до конца. Они следовали полученным распоряжениям и инструкциям, поступавшим от проводившего эксперимент, потому что воспринимали его как законную власть.

Безусловно, в реальных ситуациях отдаются более разумные распоряжения, вызванные, как правило, производственной необходимостью. Хотя противоречие между поступившим распоряжением и собственной точкой зрения работника – не такая уж редкость. Степень подчинения полученному распоряжению нередко определяется именно отсутствием или наличием такого противоречия и индивидуальным порогом, после превышения которого подчинение поступившему распоряжению прекращается.

О существовании такого порога знает каждый руководитель. Формы полного или частичного отказа от исполнения полученного распоряжения могут быть разными – от открытого отказа выполнить распоряжение до менее явных форм противодействия, выражающихся, например, в менее качественном его выполнении.

Большое значение для реализации властных полномочий имеет владение информацией о положении дел в организации, о ситуациях, в которых управленческое решение принимается. Информация – важнейший управленческий ресурс. Степень владения информацией во многом определяет реальную власть, которой обладает управленец.

Управление информацией – одна из важнейших составляющих, формирующих власть управленца. Формы и способы получения и передачи информации в организации во многом определяют форму власти и стиль управления ею. Создавая или преобразуя систему управления, руководитель должен определить такую форму получения и передачи информация, которая позволяла бы эффективно решать стоящие перед организацией задачи.

Не менее важной для руководителя задачей является управление и другими видами ресурсов, включая управленческие, которыми организация располагает. Формируя систему управления ресурсами, руководитель должен исходить прежде всего из того, что основное предназначение любой системы управления, существующей в организации, – достижение поставленных целей. Именно для этого он наделяется властью.

Одной из главных задач руководителя при формировании или реорганизации системы управления является обеспечение управляемости организации. Для этого необходима система оценки, позволяющая оценивать уровень управляемости, в том числе процент не исполняемых по тем или иным причинам распоряжений, чтобы, используя технологию обратной связи, в случае необходимости принимать меры по его повышению.

Управляемость организации достигается, в частности, за счет использования принципа единства подчинения, или, иначе, принципа единоначалия. В соответствии с ним каждый работник получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем. Чем более четко определена иерархическая система полномочий в организации, чем более определенными являются отношения «власть – подчинение», тем меньше конфликтных ситуаций возникает, тем выше в организации внутренняя дисциплина.

Принцип единоначалия не следует путать с существующей в организации степенью самостоятельности принимаемых работниками решений, которая в значительной степени зависит от внутренней культуры организации, от сложившихся в организации традиций и характера ее деятельности. Ответственность за самостоятельно предпринятые работником шаги определяется степенью регламентированности его действий.

В то же время, согласно современной теории мотивации, большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий. Чувство причастности к делам, представляющим для организации большую важность, понимание значимости для организации своих действий является существенным фактором, способствующим повышению эффективности труда работников, формированию более ответственного отношения к его результатам.

Так, например, один из признанных сегодня мировых бизнес-лидеров Р. Брэнсон большое значение придает вовлеченности персонала в производственный процесс и его надежности, которые в современном бизнесе, а тем более при завоевании новых рынков сбыта играют существенную роль [10].

Для того чтобы повысить надежность персонала во многих организациях, нередко ограничиваются повышением заработной платы до уровня, не уступающего уровню заработной платы у конкурентов или превышающего его. Но Брэнсон пошел по другому пути. Его компания Virgin своим сотрудникам не переплачивает. Ставка сделана на другое: сотрудник должен испытывать удовлетворение от работы, которую выполняет, она должна позволять реализовать себя. Он должен быть ею увлечен!

В компании Брэнсона многим нравится кажущаяся неразбериха. Но еще важнее, что руководитель относится к тебе как к равному, что твое мнение, если оно верно, может стать решающим. В компании не только отсутствуют внешние признаки привилегированного положения управленцев, занимающих более высокое положение, но и происходит отказ от самого принципа иерархической пирамиды линейной власти.

Многие отмечают исключительное умение Брэнсона окрылять, ставить дело так, чтобы появлялось ощущение работы на благородную идею, которая воспринимается как собственная. Для ценного сотрудника в бизнес-империи Брэнсона всегда существует перспектива роста.

На первый план выходит власть знаний и умений, ведь в группе Virgin тонкости производственного процесса доверены тем, кто в нем занят. И это далеко не в последнюю очередь становится причиной его успехов в бизнесе и надежности персонала. Были случаи, когда его работники отказывались от значительно более высоких окладов, предлагавшихся им в других компаниях.

При формировании системы управления организацией необходимо руководствоваться принципом единоначалия, в то же время предоставляя достаточную самостоятельность работнику при принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями. От того, насколько верным окажется соотношение этих двух принципов, зависят эффективность функционирования организации и ее реальная управляемость.

Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него к его подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий, состоящую из управленческих цепочек. Распоряжения, приказы, поручения в этой системе передаются по управленческой цепочке, называемой также скалярной цепью, или цепью команд.

Длина управленческой цепочки зависит от масштаба организации, характера ее деятельности, организационной структуры и оказывает влияние на эффективность ее функционирования. Если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена. Управленческая практика такова: чем длиннее управленческая цепочка, тем ниже управляемость работником со стороны руководителя.

С целью повышения эффективности системы управления корпорация Ford Motors в 1990-х гг. провела ее реорганизацию, которая привела к сокращению звеньев управленческой цепочки с 11 до 7 [3].

Если условно изобразить управленческую иерархию организации в виде графа, вершины которого соответствуют управленцам того или иного иерархического уровня, а дуги – связям подчинения между ними, то четко будут просматриваться управленческие цепочки различной длины, связывающие в единое целое все составляющие системы управления организацией (рис. 3.9).

В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, используется практика организации комитетов. Комитеты объединяют управленцев, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их совместных усилий по достижению поставленных целей.

Рис. 3.9. Управленческая иерархия организации

Длинные управленческие цепочки снижают достоверность информации, поступающей по ним, длительность прохождения ее увеличивается, поэтому при формировании организационных структур на первый план выходит проблема создания цепочек управления с оптимальным количеством звеньев.

Приемлемой нормой для современных предприятий являются четырех-пятизвенные цепочки управления. Шестизвенные управленческие цепочки уже становятся громоздкими в управлении и могут быть оправданы только спецификой очень крупной организации. Имеются крупные фирмы, например Shell, система управления которой ограничивается четырехзвенными цепочками.