Брене Браун - Стать сильнее. Осмыслить реальность. Преодолеть себя. Всё изменить
Для большинства из нас быть доверчивым человеком означает быть чурбаном или простофилей, то есть мы ассоциируем помощь со стыдом и слабостью, свойственным бездомным. Для незнакомцев, которые делили хлеб в доме моей бабушки, «пометка» была признаком мужества и сострадания. Для бабушки же щедрость и оказание помощи не были антонимами получения помощи: они были показателями сплоченности между людьми.
Глава девятая
Признание неудачи
Разбираемся со страхом, стыдом, перфекционизмом, виной, ответственностью, доверием, неудачей и сожалением
Сожаление – это жестокий, но справедливый учитель. Жить без сожаления означает думать, что мы и так всё знаем, нам нечему учиться, нам нечего исправлять и у нас нет возможности стать смелее в дальнейшем.
Эндрю на протяжении двенадцати лет работает в процветающем рекламном агентстве. Он известен на работе как человек вдумчивый и внимательный; его считают экспертом в области стратегии и хранителем корпоративной культуры. Коллеги отзываются о нем как о человеке, который не любит болтать попусту, но всегда высказывает что-то дельное, и все к нему прислушиваются. Все ценят его точку зрения в том, что касается оценки затрат при формировании предложений. Один коллега сказал о нем: «На Эндрю все и держится. Его слово – золото, и все ему доверяют».
Эндрю входит в небольшую группу топ-менеджеров, с которыми я встречалась для обсуждения процесса подъема после падения. После встречи Эндрю, как и Клодия, решил лично поделиться со мной своим болезненным опытом неудачи на работе. Я признательна ему и двум его коллегам за интервью. Его опыт позволил мне много нового узнать о себе. Возможно, и вы вынесете для себя что-то полезное.
В большинстве рекламных агентств команды в ответ на заявки потенциальных клиентов создают свои предложения, которые включают творческие концепции и оценочную стоимость их выполнения. Это работа, сопряженная с высоким уровнем стресса, отличающаяся жесткой конкуренцией среди рекламных агентств за клиентов и трениями между творческими и оценочными подразделениями компании. Креативщики стремятся удивить клиентов, а оценщики должны убедиться в прибыльности проекта. Одна из основных обязанностей Эндрю – контроль над финансовой сметой и утверждение окончательного бюджета каждого предложения. То есть, по сути, нужно сказать потенциальному клиенту: «Мы можем сделать это вот за такие деньги».
Поскольку Эндрю всегда сглаживает напряжение между креативщиками и оценщиками, его уважают и любят и те и другие. Коллега из творческой команды сказал: «Если Эндрю говорит, что нужно сократить расходы, то я знаю, что он хорошо все продумал и понимает, что просит меня сделать, – и я это делаю». Один из подчиненных Эндрю сказал: «Я учусь у него и доверяю ему на 100 %. Он один из самых педантичных людей, которых я знаю, и очень порядочный человек».
Доверие и влияние, которые с годами заслужил Эндрю в компании, определили его неофициальный статус в качестве хранителя корпоративной культуры. Он признал, что время от времени между коллегами может возникать напряженность, но у него нет терпимости к сплетням, фаворитизму и переговорам за спиной. Даже в самых горячих спорах, которых немало, он всегда прямолинеен, уважителен и ценит каждую точку зрения. Это задает тон всему агентству.
Когда я спросила Эндрю, как ему удается так хорошо справляться со своей работой, он ответил: «Безусловно, у меня есть набор навыков, которые помогают свести воедино процесс творчества и управления с точки зрения времени и затрат, но ключевой момент состоит в том, что я хорошо знаю себя. Вы должны знать ваши слабые места. У каждого они свои». Я попросила Эндрю назвать пять наиболее распространенных слабых мест.
Эмоциональные шоры. Я так много эмоций вкладываю в работу с данным клиентом, что не замечаю, что для подобного объема работы нашу заявку слишком дешево ценят.
Убыточный товар. Я убежден, что большая скидка на этот проект, даже если мы будем делать его себе в убыток, приведет к будущей работе, которая будет более прибыльной и в конечном итоге компенсирует этот убыток.
Неизведанная территория. В этой сфере у меня нет никакого опыта. Я не знаю того, что я не знаю.
Победа любой ценой. Я пристрастился к трепету победы. Другой вариант: моя самооценка связана с тем, сколько я приношу бизнесу.
Оборонительная позиция. Я должен защитить свою сферу влияния на существующего клиента, затруднив доступ к нему конкурентов через ценообразование, даже если мы понесем убытки.
Когда я записывала этот список, то сразу заметила, насколько эти слабости распространены в повседневной жизни. Я сказала Эндрю, что сама сотни раз сталкивалась с похожими слабостями, хотя никогда не работала над рекламными предложениями. Я часто видела эмоциональную истощенность, зацикленность на будущем, видение только краткосрочной перспективы, желание побеждать и защищать. Мы немного посмеялись, потом Эндрю сказал уже серьезно: «Но иногда наибольшая угроза кроется в том, что человек постоянно смотрит вниз, сосредоточившись на том, чтобы избежать провала, и не видит, куда он идет и почему». Вот его история.
Все в агентстве были в восторге, когда их попросили подготовить проект рекламной кампании для известной и влиятельной торговой марки. Предложение было особенно привлекательным, потому что потребности бренда очень хорошо пересекались с сильными сторонами агентства. Творческая группа радовалась большому бюджету, открывавшему возможность продемонстрировать свою работу. Креативщики лелеяли надежду добавить известную компанию в список своих клиентов. Команда оценщиков увидела огромный потенциальный доход от этого нового стратегического партнерства. За несколько часов атмосфера в офисе прониклась всеобщим воодушевлением. Люди звонили домой, чтобы предупредить, что в течение следующих двух месяцев они будут много работать, ведь этот проект означал аврал.
Однако Эндрю не был настолько воодушевлен, как другие. Все были и так уже на пределе. У агентства было несколько разных проектов на стадии проектирования и исполнения. Добавление еще одного, особенно такого крупного, могло стать сверхзадачей для сотрудников. Также его терзали неоднозначные чувства по поводу репутации клиента, о котором поговаривали, что он плохо относится к партнерам. Один из его хороших друзей, коллега, который работал в смежной области, когда-то описал клиента как несговорчивого задиру. Эндрю как раз обдумывал эти проблемы, когда зашел Мануэль (старший член творческой группы).
– Только подумай, как здорово, – сказал Мануэль. – Все так рады этому проекту, и мы сможем его сделать.
Его энтузиазм был заразителен, а Эндрю не хотел, чтобы его сомнения охладили пыл коллектива, поэтому он согласился:
– Да, я знаю. Мы можем сделать этот проект.
Эндрю обычно взвешивал свои ответы, но он всегда любил сложные задачи и мог заразиться всеобщим энтузиазмом.
Следующие несколько недель Эндрю много работал над предложением для первого отборочного тура. Управление внутренними отношениями и обеспечение сплоченности сотрудников в течение этого периода занимали все его рабочее время. Когда люди напряжены, это сказывается на работе. Двадцать четыре часа в сутки Эндрю повторял себе, менеджеру и креативному директору: «Мы можем сделать этот проект».
Несмотря на усталость и жесткую динамику нагрузки, все агентство возликовало и устроило вечеринку, когда проект прошел во второй отборочный тур. Победа пролила бальзам на душу эмоционально и физически измотанных сотрудников.
Но Эндрю продолжало беспокоить бремя тяжелой нагрузки, которой обернулся этот проект, к тому же его не покидала озабоченность из-за репутации клиента, но так много было уже вложено в работу, что он отложил свои переживания в сторону и присоединился к празднованию.
Во втором отборочном туре Эндрю и еще несколько сотрудников полетели на личную встречу с представителями компании-клиента, специализирующимися на бренде. По словам Эндрю, «именно тогда все пошло не так».
– Почти целый час я наблюдал, как мои коллеги вкладывали сердце и душу в объяснение наших идей и концепций, – сказал он. – При этом представители клиента сидели уткнувшись в свои ноутбуки и, похоже, вообще не слушали. Мы привыкли к некоторой степени невнимательности во время подобных встреч, но тут люди попросту не обращали внимания на нашу презентацию.
Двое потом задавали вопросы, которые были рассмотрены по ходу дела, и это подтвердило, что они были слишком заняты электронной почтой или чем-то еще и абсолютно не слушали, о чем шла речь. Потом и третий представитель клиента сделал неуместный и неуважительный комментарий к презентации.
