П Юнацкевич - Как выйти из невроза (Практические советы психолога)
Накопление нерешенных проблем личности гарантирует работу специалистам медицинского профиля.
Клиент должен осознать, что он не видел этого из-за определенных стереотипов мышления, недостатка знаний и отсутствия желания остановиться и задуматься над своим состоянием. Он испытывает болезненное разочарование в себе, но в то же время ощущает появление нового состояния: большей свободы и раскованности. Причем эти чувства достаточно сильны и возникают на коротких отрезках времени. На этом специфическом фоне развиваются очень важные для процесса консультирования взаимоотношения «клиент — консультант». Происходит прикидка и принятие ролей. Например:
— учитель — ученик;
— соратники;
— союзники;
— родители — дети.
Определяются демонстрируемые и скрытые реальные роли, формируются основы доверия и устанавливаются его пределы — в конечном счете закладывается фундамент серьезного психологического коррекционного контакта.
Независимость консультанта — лучшее условие для эффективной работы по коррекции невротического состояния.
Консультант должен иметь финансовую, административную, политическую и эмоциональную независимость Его надо хорошо авансировать и вовремя ему платить Полезно осознать, что консультант работает для вашего здоровья и в организации не только на осознаваемом, но и на бессознательном уровне. Поэтому, всегда трудно оценить, что происходит. Но без консультирования еще хуже.
Вклад в консультанта — вклад в компанию и в себя.
Доверие и оценка клиентом консультанта проявляются прежде всего в вопросах оплаты. Часто — это оценка своего страха довериться другому, и если соглашение состоялось консультант принимает на себя опасения клиента. Не меньшее значение имеет форма соглашения, о чем немного позже.
Административная независимость выражается в том, что консультант не подчинен административным решениям клиента. Он не должен даже чувствовать такой возможности. Когда консультант является сотрудником организации, возникает серьезная опасность искажения состояния дел.
Политическая независимость означает, что клиент не может влиять на консультанта, используя политическую власть и связи.
Наконец, эмоциональная независимость заключается в праве консультанта на эмоциональное дистанцирование от клиента, несмотря на чувства, возникающие в процессе консультирования.
Менять консультанта не желательно. Существуют различные точки зрения на ваше здоровье. Подходы к терапии могут быть выбраны различными. Поэтому старайтесь выбрать консультанта и доверить профессионалу решение своих проблем.
Дилетантский подход к решению проблем дает низкий результат и формирует новые проблемы.
В подготовительный период клиенту приходится еще раз осознать, что организация — это прежде всего человеческая система, и если об этом забыть, то любое техническое усовершенствование может дать результаты, обратные ожидаемым.
Формы соглашения на консультирование могут быть различными:
— устный договор;
— письменный договор;
— письменный контракт.
Очень важна гибкость этих форм, вот почему так распространен устный договор: что делать и сколько платить, за какой срок и когда? Но самым важным является психологический контакт: консультант и клиент обязуются сотрудничать, доверяя и уважая друг друга.
В целом, в подготовительной фазе осуществляются: первый контакт с клиентом, предварительный диагноз проблемы, планирование задания, предложения клиенту относительно задания, соглашение на консультирование.
В фазе диагностики происходит:
— выявление, анализ и синтез фактов;
— детальное изучение проблемы.
Прорабатывается соотношение технологической, организационной, психологической и других сторон проблемы. Определяются ее основания и первопричины.
Как и на всех стадиях, особенно важно взаимодействие и сотрудничество клиента и консультанта. Клиент должен почувствовать проблему созвучно пониманию консультанта. Это важно, потому что передавать свое видение проблемы персоналу организации клиент будет не только распоряжениями, но и через живой контакт, в котором велика роль невербальной передачи своих установок, уверенности и сомнений.
На стадии планирования действий принимаются решения о том, какие изменения нужны. Альтернативные варианты оцениваются и передаются клиенту для выбора. И затем планируется осуществление решений.
Далее следует стадия внедрения. Здесь существенны помощь в осуществлении и корректировке предложений, а также необходимое обучение.
На стадии коррекции психоэмоционального состояния осуществляется комплекс мероприятий по нормализации состояния психического здоровья клиента и его персонала.
На завершающей стадии важна оценка произведенных действий. Возможен конечный отчет, затем расчет по обязательствам. Строятся планы на будущее. Уход консультанта — это особое событие, связанное с определенными эмоциями. Клиент и консультант со своими сотрудниками совместно прожили трудный период, где каждый значительно раскрылся по-человечески.
Коррекционный эффект: положительные изменения в личности и в организации.
Поддержка изменений в организации и личности — залог успеха.
Следует предусмотреть и планировать мероприятия, обеспечивающие такую поддержку. Например, для закрепления результатов работы консультанта необходимо создание атмосферы спокойствия, дозируемой по силе и времени. Целесообразно на фоне такой атмосферы привлечь клиента к разработке эффективных мер по развитию своей личности и профессиональной деятельности.
Отдельный пласт работы состоит в обеспечении решения конфликтных ситуаций. Здесь важно достаточно свободное обсуждение альтернатив, во время которого нужно обращать внимание на состав аудитории, людей, которые могут убедить других в необходимости изменений.
Изменения с участием консультанта требуют работы на разных уровнях:
1. Информирование сотрудников о необходимости изменений и предполагаемых мерах;
2. Консультации для выявления отношения и поощрения, принятия и возможной коррекции мер;
3. Активация усилий в планировании и осуществлении перемен;
4. Изменения, связанные с переговорами — это вариант, когда ведутся переговоры с различными группами несогласных и различными слоями организации.
Процесс управления изменениями отличается от управления в обычных условиях. Прежде всего, возникает конфликт между необходимостью продолжать текущую деятельность и вести изменения. Встают проблемы:
— перераспределения ограниченных ресурсов;
— определения тех звеньев изменений, которые обязательно должны быть под контролем высшего руководства;
— увязки разных процессов изменений.
Очень важно в таком многостороннем процессе, на который влияют технические, экономические, психологические, политические и другие факторы, избежать давления специалистов. Наконец, надо решить, создавать ли специальную структуру для управления изменениями? Как применять активизирующие системы (специальные проекты и задания; создание целевых и рабочих групп; проведение эксперимента; осуществление ограниченного показательного проекта, доказывающего преимущества нового подхода) для развития поддержки? И еще очень важно согласовать темп и форму изменений в организации и изменения в людях, помня, что это разные процессы. Таким образом, создание атмосферы поддержки позитивных изменений — очень важная фаза.
Облегчают осуществление этих изменений обучение и повышение квалификации, привлечение сотрудников к диагностике состояния организации. Осознанию необходимости и позитивных изменений способствует обучение действием — метод, эффективный для работы над наиболее трудным звеном реорганизации. Проведение собраний и выработка программ также могут внести свой вклад.
Метод постановки целей заключается в создании отобранной группы для выработки и коррекции целей.
Конфронтация возникает внутри организации при изменениях, часто это прямое столкновение.
Она может быть полезна для развития позитивных изменений при грамотном использовании методов разрешения конфликтов. Если конфронтация нежелательна, то используется челночная дипломатия, где консультант является посредником и организует взаимодействие конфликтующих групп без их непосредственного контакта друг с другом. Очень важно на всех этапах обеспечить грамотную, не травмирующую обратную связь, информируя основных участников процесса о реальном поведении «противников».
Консультирование — хороший инструмент, и любому руководителю надо научиться им пользоваться.
