Джеймс Борг - Сила убеждения
конкурирующего элемента, роль которого возрастает настолько, насколько мы хотим улучшить свои собственные результаты;
• элемента сотрудничества, роль которого чрезвычайно важна для достижения соглашения.
Это две разные цели. Неудивительно, что проведение переговоров, независимо от нашего делового или житейского опыта, – весьма сложная задача для большинства людей.
Логика или эмоции?
Как мы отметили в самом начале, в основном убеждение происходит не на сознательном уровне, а намного глубже. Есть две области – сознание и подсознание. Это касается всех наших взаимодействий, будь то личная жизнь или профессиональная. На работе и вне ее люди зачастую ведут себя предсказуемо. Способность «проникнуть в голову» другого человека – важнейшее условие для достижения нужного результата. Кроме того, вы должны понимать, с каким типом личности (подробнее об этом в главе 10) вы общаетесь. В целом, можно выделить два типа.
Ваш собеседник – прямолинейный человек, который в основном опирается на логику и факты? Тогда он:
• торопится дойти до сути вопроса;
• не любит завуалированных фактов и идей, опирается на доводы разума, если считает, что предложение стоящее.
Во время переговоров любое отклонение от его излюбленного подхода к решению проблем (голые факты и трезвый анализ) может вызвать раздражение, и вы рискуете потерпеть полное поражение, несмотря на все ваши предыдущие достижения.
Итак, преодолев первый этап на пути к убеждению человека, вы перейдете на второй этап переговоров, требующий особого внимания к поведению и стилю общения собеседника, чтобы понять, как лучше сформулировать ваше предложение.
После того, как собеседник удовлетворит свои требования относительно логической стороны вопроса, наступит очередь эмоциональной стороны его подсознания (доверяет ли он вам, нравитесь ли вы ему настолько, чтобы сделать «уступки»?).
Напротив, люди второго типа больше опираются на интуицию, чем на голые факты и информацию, и изначально принимают решение, основываясь на эмоциях – как они относятся к ситуации и человеку, с которым общаются. Как мы отмечали, все исследования и примеры из реальной жизни показывают, что в подавляющем большинстве случаев именно эмоциональная сторона доминирует над всем остальным. Прислушавшись сначала к своим чувствам, такие люди затем:
• смотрят на логическую/информационную сторону, чтобы подкрепить или оправдать свое решение;
• если факты не противоречат эмоциям, они переходят к следующему этапу.
Ученые доказали: наш мозг устроен так, что эмоции довлеют над разумом, когда надо принимать решение.
В вашей личной жизни вам, наверное, несложно проанализировать, как вы принимаете решения, и, скорее всего, вы согласитесь, что именно эмоциональная сторона играет важную роль в любых решениях.
В профессиональной жизни существует предположение, что все бизнес-решения принимаются исключительно с помощью разума: сначала взвешивают все «за» и «против», анализируют риски и возможности, затраты и прибыль, а затем делают выбор. Но на самом деле все не так. Эмоции играют главную роль в каждом решении.
Итак, для людей обоих типов в любом процессе переговоров всегда существует логическая и эмоциональная стороны. Проникните в голову своей аудитории, определите, что их волнует в первую очередь, и выстраивайте свою речь соответствующим образом. Тогда вы сможете «вести переговоры без переговоров».
Психология переговоров
В прошлом большая часть теорий и дискуссий была сосредоточена на выяснении позиции сторон на переговорах, аргументации прецедента для нее, постепенном предложении уступок и, наконец, достижении компромисса. Разумеется, все эти положения остаются в силе. Вы постоянно наблюдаете их действие в повседневной жизни. Интересный пример – беседа, которую я случайно услышал, когда был в Нью-Йорке. Она состоялась между отцом и сыном из Великобритании, находящимися в отпуске, и продавцом, который торговал безделушками и подержанными книгами на развале.
Сын (отцу). Папа! Это – подержанный экземпляр первого американского издания «Гарри Поттер».
Отец (продавцу). Сколько вы за него хотите?
Продавец. Да, это – первое издание. $250.
Отец. Я не думаю, что это может стоить так дорого. Да и состояние у него не очень. Здесь немного помято и обложка потертая. Я уверен, что вокруг довольно много таких же экземпляров.
Продавец. Сэр, это отражено в запрашиваемой мною цене. Если вы прогуляетесь по Восьмой авеню и войдете в…, то увидите…
Отец. Хорошо, я дам вам $100.
Продавец. Это невозможно, сэр. Как я сказал, если вы пойдете по Восьмой авеню…
Отец. Хорошо. Я дам вам $110. Состояние у него неважное. Так что, как хотите.
Продавец. Я возьму $230. Сегодня был долгий день.
Отец. $115. Мое последнее предложение.
Продавец. Ничем не могу помочь вам, сэр.
Отец и сын ушли. Я видел, как они прохаживались среди других прилавков. Потом они вернулись к тому же продавцу книг (мне пришлось тоже возвратиться, чтобы понаблюдать!).
Отец. Хорошо. Я дам вам $125 за вашего «Гарри Поттера».
Продавец. Послушайте, я возьму $210, я уже должен собираться.
Отец. Тогда ладно. (Его сын схватил том с прилавка еще прежде, чем отец отдал за книгу деньги.)
М-да, совсем не похоже, чтобы отец обучался в школе чародейства и волшебства Хогвартс, – ему не удалось применить достаточно магии в общении с продавцом книг. Но этот пример – классический случай позиционного ведения переговоров. Отец занял позицию, отказался от нее, затем занял другую, отказался от нее и так далее, а потом, наконец, уступил. Но он закончил тем, что заплатил в два раза больше, чем предложил первоначально. Психология позиционных переговоров часто выглядит примерно так.
1. Вы делаете предложение, которое является, возможно, до некоторой степени крайностью.
2. Затем вы постепенно делаете очень маленькие уступки только для того, чтобы поддержать процесс переговоров.
3. Другая сторона делает то же самое.
4. Достичь соглашения трудно, и весь процесс затягивается.
5. Становится все сложнее изменить вашу первоначальную позицию, поскольку вы упорно пытаетесь обосновать ее для другой стороны.
6. Между двумя сторонами происходит битва желаний.
7. Поскольку вы постоянно защищаете свою позицию, ваше упрямство растет: теперь это становится вопросом вашего эго.
8. Вы все больше сосредоточиваетесь на занятой вами позиции, и ваша концентрация на первоначальных интересах (ваших собственных и другой стороны) – в нашем примере покупка и продажа книг – отходит на второй план.
9. Вы заставляете себя оставаться на позициях, выбранных вами, вне зависимости от того, как могут пойти переговоры.
10. Зачастую это приводит к тому, что либо вообще не удается достичь согласия, либо условия, о которых вы договорились, не самые лучшие.
В вышеприведенном примере отец (или, скорее, сын) ушел с книгой, но он значительно изменил свою позицию и в конце беспокоился не столько о своем эго, сколько о собственных интересах. Конечно, при краткосрочных отношениях он был в состоянии поступить именно так. Это был классический случай «победил – проиграл», где вы заинтересованы в заключении максимально выгодной сделки. Но в более формальной деловой транзакции[7], с возможно долгосрочными отношениями, подобный позиционный подход был бы, очевидно, чреват проблемами. Если вы придерживаетесь определенной позиции, то настаиваете на определенном решении. В ваших глазах – это единственная возможность, которая будет работать. Однако крайне редко в переговорах существует одно-единственное решение.
Попробуем перезапустить кинопленку, представим альтернативный сценарий, в котором отец заявляет свои интересы, признавая неизбежным интерес владельца, который должен извлечь максимальный доход от продажи и спасти престиж, то есть нужно найти причины, оправдывающие в глазах продавца более низкую цену. Возможно, разговор прошел бы вот так.
Отец. Послушайте, я понимаю, что вы говорите о магазине на Восьмой авеню. Но эта книга «Гарри Поттер» находится не в лучшем состоянии; взгляните на эти страницы – они порваны, а вот здесь пятна от маркера.
Продавец. Ну, именно поэтому продаю ее я, а не книжный магазин.
Отец. Я полностью это оценил. Я с радостью бы заплатил вам больше – фактически я предпочел бы именно так и поступить, если бы книга находилась в лучшем состоянии. Но вы же видели те страницы.
