Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии. - Михаил Ефимович Литвак
2.2. Как приспособить группу к себе
Вы получили повышение и стали первым лицом. Или вы пришли в новый коллектив, который существовал до вас. Как поступит на вашем месте волевой, т. е. глупый или незнакомый с психологией управления, человек? Сразу же начнет «революционные преобразования» и наломает таких дров, что через год его хоть снимай. И дело не в том, что он плохой специалист. Как раз наоборот. Но, не зная законов управления и основных задач руководителя, о которых мы говорили выше, – защита большой наружной границы, управление групповым процессом, подбор кадров, распределение материальных благ и т. д., – он вступает в конфликтные отношения с руководителями смежных организаций и с подчиненными, которые привыкли к другому обращению. Здесь могут быть три варианта исхода.
Первый вариант. В результате участившихся конфликтов здоровье руководителя подрывается, и через несколько лет такого нервного управления после очередного инфаркта миокарда или кровоизлияния в мозг его отправляют на инвалидность, хотя предприятие заметно продвинулось вперед при его руководстве. Выйдя на пенсию, он продолжает переживать, а понаучному, находится в подостром невротическом состоянии, покинутый «неблагодарными» подчиненными, учениками, а иногда и женами и детьми, и погибает в одиночестве. Ни он, ни его близкие не догадываются обратиться к психологу или психотерапевту. Если же последние придут к нему, когда он еще находится в руководящем кресле, и предложат свои услуги, он, конечно же, откажется от них.
Второй вариант. Он заболеет, но не очень тяжело и придет в себя довольно быстро. Дело ограничится приступом стенокардии, временным нарушением мозгового кровообращения, язва желудка не успеет перейти в рак, тогда у него есть шанс попасть вовремя к квалифицированному психологу или психотерапевту, у которого он обучится психологии управления и останется на руководящей должности. Тогда он укрепит здоровье и, возможно, продвинется по службе еще дальше.
Об одном таком случае я писал в своей книге «Если хочешь быть счастливым» (1995).
Ф., молодой директор крупного сельхозпредприятия, за довольно короткий срок успешного хозяйствования настолько испортил свои отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими, что с подозрением на инфаркт миокарда, затем на опухоль головного мозга попал вначале в терапевтическую, затем в нейрохирургическую клинику, а уж только потом к нам. Две недели я его убеждал, что корень его болезни в неумении управлять, что ему следует изучить психологию управления. Тогда же, когда он ею овладел, он быстро избавился от всех своих болячек. Сейчас он процветает и, самое главное, внутренне спокоен.
Из практики Татьяны Солдатовой
Бывают и более мягкие, не «клинические» случаи. Геннадий, выпускник престижной управленческой школы, опыт руководящей работы, по конкурсу назначен директором большого подразделения крупной компании. Сразу повел политику активных изменений и также незамедлительно столкнулся с активным сопротивлением слаженной команды сотрудников. Так как знания психологии управления какие-никакие у него были (далеко не в каждой управленческой программе есть психология управления, и не у каждой программы по психологии управления есть практические знания, например как найти свое место в коллективе), он сам диагностировал противостояние своим нововведениям и обратился в централизованный отдел обучения и развития персонала за помощью. Но там его тоже встретили прохладно, предложив типовую стандартную программу обучения сотрудников.
Ума и сообразительности ему не занимать, он сразу понял, что такое обучение еще больше усилит противостояние. И пошел на рисковый шаг: выделил средства из своего фонда развития, пригласил нас, и мы подготовили с ним совместно тренинг «Повышения конкурентности команды», буквально по задачам и персоналиям. На концовку он из того же фонда запланировал корпоративное мероприятие с выездом, небольшим банкетом.
Команда была большая – 36 человек, мы разделили их на две группы и работали с каждой по одному дню, объединив только на итоговую проектную работу (перед мероприятием). Самого Геннадия мы в тренинг вводили дозированно, он участвовал только в отдельных групповых работах, в остальное время мы давали команде «выпустить пар». Так как акцент стоял на разработке факторов конкурентоспособности, то никто и не отвлекался на такие «мелочи», как отношение к руководителю. Программа развития (индивидуальная и командная), которую разработали сотрудники, перекрыла самые смелые ожидания Геннадия, при этом прорабатывалась тема ответственности и распределялись конкретные мероприятия и ответственные лица («какое сопротивление!? у нас конкуренты «на хвосту»: нам дело делать надо!»). Кроме того, в социодраматической деловой игре «клиент – сотрудник – фирма» все побывали во всех трех ипостасях, прояснили «горячие» зоны непонимания, сбалансировали интересы (в том числе и прочувствовали тяжесть «шапки Мономаха» руководителя). Были еще открытия из практической психологии управления, например матрица выбора стратегии во взаимодействии через баланс «результатов – отношений». Из нее понятно, что идеальная стратегия – сотрудничество (в условиях конкуренции-то!). Закончили на хорошем деловом подъеме и объединении. Я никак не могла завершить тренинг, приходилось добавлять задания по работе с будущим, чтобы «упаковать» энергию 36 рвущихся в бой сотрудников. Потом, как помните, у них было корпоративное мероприятие. И все, как бабушка отшептала: никакого сопротивления, все работают, изменения пошли адекватно и в хорошем темпе.
Конечно, могу сказать по секрету, кроме этих «двух счастливых дней» у Геннадия было еще несколько нелегких консультаций, где мы потренировали и его навыки и проанализировали результаты тренинга. И уже с ним делали пошаговую программу действий, и по каждому из 36 «персоналиев» наметили конкретные стратегии взаимодействия и развития. Но это тоже нюансы практической психологии управления.
Очень жаль, но многочисленные курсы повышения управленческой квалификации, управленческие программы и тренинги дают незначительный эффект, и не потому, что у преподавателей низкая квалификация, а потому, что основное время уделяется проблемам чисто экономического или организационного порядка. На психологию управления отводится всего несколько часов. Здесь можно только ознакомить с состоянием проблемы. Кроме того, первые лица уже добились своего и, признавая важность этого вопроса на словах, внутренне не перестраиваются и продолжают управлять прежними волюнтаристскими методами.
Из практики Татьяны Солдатовой
Мне довелось проводить краткосрочный семинар в одном уважаемом бизнессообществе, рассказывать об эффективной управленческой коммуникации. Слушали меня хорошо, кивали, активно задавали вопросы, блистали эрудицией, рассказывая, что обучались в разных престижных местах. Особенно выделялся сидящий в первых рядах управленец (он сразу громко представился Сергеем Ивановичем), умело и к месту вставлявший реплики и комментарии почти на профессиональном языке. Аудитория прислушивалась к нему, как к авторитетному специалисту.
Так как семинар был практической направленности, я предложила участникам заполнить два теста с тем, чтобы определить у себя ведущую мотивацию и стратегию
