Юрий Чернов - Анализ почерка в работе с кадрами

Развитие персонала является таким же двигателем прогресса, как и технология. Предприятия и люди поставлены в напряженные условия. С одной стороны, интенсивные технологические изменения, информационное многообразие, виртуальное объединение через Интернет, сложные задачи. С другой – демографический фактор и недостаток профессиональных сил. Именно профессиональных. Это приводит к интенсивной миграции, что в свою очередь создает множество межкультурных проблем. Новые знания теперь каждый должен получать самостоятельно, для того, чтобы просто удержаться на уровне. Часто возникает и необходимость переквалифицироваться, чтобы участвовать в новых проектах. Поэтому работодатели все больше стимулируют (вынуждены стимулировать) обучение своего персонала. Из-за указанных демографических ограничений они не могут рассчитывать, что вместо «устаревших» работников они быстро наберут более молодых и компетентных.

Итак, основные цели повышения квалификации персонала для предприятия можно определить следующим образом.

• Повышение конкурентоспособности фирмы. Снижение текучести персонала, формирование конкурентных преимуществ на рынке труда, повышение способности фирмы перестраиваться при изменении условий и т. д.

• Повышение гибкости работников. Гибкая организационная структура, работа в команде, повышение взаимозаменяемости работников, усиление рационализаторского, инновативного мышления.

• Повышение мотивации и интеграции работников. Повышение удовлетворения от работы и рабочей обстановки, усиление понимания и преданности своей фирме.

• Обеспечение квалифицированного ядра фирмы. Повышение общего профессионального уровня предприятия, т. е. базовой команды, делает его привлекательным на рынке труда и позволяет гибко работать. С профессионалами просто интереснее работать. Они эффективнее и поэтому их требуется меньше. Это упрощает и координацию работ.

• Учет личных и социальных требований персонала. Более высокая оплата квалифицированной работы. Высокая квалификация позволяет также избежать стресса из-за требований, превышающих возможности работников. Они творчески развиваются, чувствуют себя увереннее в социальной структуре. Это делает их более мобильными.

Одним из основных критериев при приеме на работу давно стало умение учиться. Умение самостоятельно понимать, что требуется, и получать эти новые знания. Фирма, естественно, этот процесс стимулирует и участвует в нем сама. Причем речь идет, как я уже отмечал, не только об исключительно профессиональных, технических знаниях, но и о социальной компетенции. Ее уже давно можно тоже отнести к профессиональным требованиям. Она выражается в поведении на работе, в системе ценностей, в личных качествах, необходимых для успешной деятельности вообще и в команде в частности. Последнее приводит нас к психодиагностическим методам и анализу почерка.

Основное обучение происходит, разумеется, в процессе самой работы. Как говорят «on the job» или «by doing». Это и работа в проектах с другими людьми, и ротация при распределении обязанностей, и просто выполнение своих заданий более глубоко. Но кроме того существуют стандартные методы: активные курсы, электронные курсы, практические упражнения (workshops), лекции, литература, конференции. Фирма решает, какое обучение для каждого конкретного работника следует поддержать: послать на организованные курсы или оплатить найденные им самим. Возможно, просто предоставить время. При принятии такого решения выступают четыре основных фактора.

• Потребности производства. Какие знания нужны фирме сейчас или понадобятся в будущем.

• Целесообразность инвестирования. Понятно, что инвестировать следует в то, откуда ожидается получение максимальной пользы. Поэтому нет смысла, скажем, оплачивать дополнительное высшее образования 50-летнего сотрудника – для него можно найти другие формы. Но для перспективного молодого работника это может быть целесообразным.

• Ограничения бюджета. Любые мероприятия по повышению квалификации требуют затрат. Их заранее планируют.

• Тактика фирмы. Речь идет не о рациональных, а о, так сказать, политических критериях. Фирма может больше инвестировать в образование привилегированных работников (к ним относятся, как правило, менеджеры). Или больше поддерживать самых одаренных сотрудников. Или, возможно, основной политикой является прежде всего поддержка молодых специалистов. Или главным принципом выступает справедливая и равномерная поддержка всех работников.

Наше образование и обучение происходит не только на рабочем месте или семинаре. Это процесс, охватывающий, так или иначе, всю сознательную жизнь (рис. 3.6).

Вкладывать средства и силы в повышение квалификации имеет смысл и даже необходимо. И не только фирме, но и нам самим. Это шанс получить многостороннее удовлетворение от работы.

Анализ почерка в процессе развития персонала

Конечно вряд ли кто-то будет проводить исследование почерка специально только для того, чтобы решить, на какой курс послать того или иного сотрудника. Но дополнительный анализ его психологического портрета был бы очень полезен. Психологическим портретом занимаются, как мы видели, при приеме на работу и при других серьезных изменениях в карьере. При этом анализ почерка помогает определить следующие моменты:

• подходит ли сотрудник для той новой работы, на обучение которой фирма собирается его отправить (например, если кого-то собираются перевести из технического отдела в маркетинг);

• лучше понять слабые места человека, и в каких аспектах следует улучшить его психологический и интеллектуальный уровень;

• лучше понять интересы и склонности;

• подобрать оптимальную, индивидуальную форму обучения.

Непосредственно интерес и способность к обучению можно оценить по нескольким дополнительным чертам личности.

Способность обучаться и любознательность:

• неоднородный почерк;

• поднимающиеся строки;

• левое поле расширяющееся;

• ширина букв большая;

• межбуквенные расстояния большие;

• форма почерка простая;

• наклон правый или переменный;

• соединения букв гирляндообразные;

• нажим нормальный;

• увеличенная, но тонкая, необъемная верхняя зона;

• уменьшенная средняя зона.

Открытость к новому (отсутствие консерватизма), динамичность, разносторонность:

• неоднородный почерк;

• поднимающиеся строки;

• размер букв большой;

• изменяемая форма букв (с тенденцией к простой форме);

• несвязный почерк;

• наклон правый;

• нажим сильный;

• первые буквы не имеют начального штриха;

Процесс 5. Вознаграждение

Что нас мотивирует? Интересная и захватывающая работа, хорошие условия, приятные коллеги, справедливые и умные руководители, возможность сделать карьеру? Где-то в этом списке стоит зарплата. Не только деньги, но и социальный престиж. Не только гигиенический фактор (по двухфакторной теории мотивации Герцберга) или постоянный дефицит, но и жизненный эликсир нашего общества. «Господи, дай же ты каждому, чего у него нет».

Где-то по результатам годовой беседы, и не только по ним, руководство решает, как стимулировать каждого работника. Определяет изменение его зарплаты, премию. Цели, которые преследует предприятие системой стимулирования и вознаграждений, можно на самом общем уровне сформулировать следующим образом:

• общие цели – мотивировать работников, с одной стороны, целеустремленно работать на благо фирмы и, соответственно законопослушно вести себя, с другой стороны, не подавлять их конструктивную инициативу;

• специальные цели – привязывать работников к предприятию и повышать их мотивацию.

Базовая оплата может носить разный характер: оплата по времени (рабочая неделя), аккордная оплата, проценты от успеха (например, от продаж), предусмотренные премии и т. д. Кроме нее имеются дополнительные вознаграждения в зависимости от успеха всей фирмы (типичный пример – работники получают определенный процент от прибыли). Третья составляющая – социальная зарплата. Она не зависит от требований должности, от производительности конкретного работника или от успеха всей фирмы. К ней относятся, например, выплаты в систему страхования или оплата проездных билетов. Структурно система оплаты представлена на рис. 3.7.

Классическая базовая зарплата определяется должностью. Она не оценивает достижения и успехи конкретного человека. Разумеется, «вилки» существуют, но они имеют свои ограничения. Чтобы особенно отметить отдельный успех работника, фирма выплачивает премию.

Если мы захотим классифицировать принципы функционирования заработной платы, то можем прийти к представленному ниже списку.