Юрий Чернов - Анализ почерка в работе с кадрами

• поднимающиеся или горизонтальные строки;

• размер букв большой;

• интервалы между словами маленькие;

• межстрочные расстояния маленькие;

• межбуквенные расстояния большие;

• соединения букв угловатые;

• первые буквы с усиленным нажимом;

• первые буквы с длинным начальным штрихом, начинающимся в нижней зоне;

• конечные буквы увеличенные, с усиленным нажимом;

• заглавные буквы простые;

• уменьшенная средняя зона;

• усиленный нажим в знаках препинания.

Решительность . Признаки почерка:

• однородный почерк;

• горизонтальные строки;

• размер букв маленький;

• форма букв угловатая;

• соединения букв угловатые;

• нажим сильный;

Как оценить процесс приема на работу

Весь процесс приема на работу занимает в разных организациях различное время. Мне лично приходилось проходить его и за три месяца, но необходимо действительно много терпения и умения ждать. Впрочем, есть и обратный пример, когда все произошло за один день – все интервью и проверки, – несмотря на солидность фирмы. Я много часов сидел перед комиссией из пяти человек, это походило на перекрестный допрос. Единственное, что было перенесено на следующий день – окончательное принятие решения. Правда после такого испытания и условия были такими, что невозможно было отказаться. О чем до сих пор не жалею.

«Обед состоялся в тот же день, и новый слуга подавал к столу. Обед был заказан Атосом, а лакей рекомендован Портосом. То был пикардиец, которого славный мушкетер нанял в тот самый день по случаю этого самого обеда; он увидел его на мосту Ла-Турнель, где Планше – так звали слугу – плевал в воду, любуясь разбегавшимися кругами. Портос утверждал, что такое занятие свидетельствует о склонности к созерцанию и рассудительности, и, не наводя о нем дальнейших справок, увел его с собой».

Как же оценить, насколько успешно прошел процесс отбора персонала? С точки зрения затрат, т. е. с технической точки зрения, речь может идти, прежде всего, о результативности отбора. Сколько стоил сам процесс и насколько успешно он прошел. Ошибочные решения, как я уже писал, обходятся дорого, и эти затраты уже не компенсируются. Выбор должен быть оптимальным не только для фирмы, но и для нового работника. Что толку, если он очень подходит, но через три месяца сам решает уйти? Результативность процедуры отбора можно оценить по трем показателям.

•  Базовая норма – отношение числа подходящих кандидатов (претендентов, попавших в узкий круг) к общему числу исходных соискателей, которые прислали документы. При этом, чем меньше вероятность правильного, но случайно выбранного претендента, тем большую значимость приобретает процедура отбора. В каждом конкретном случае или для той или иной процедуры отбора результативность сравнивают с базовой нормой: чем лучше процедура, тем соотношение меньше (меньшее число соискателей было признано подходящими). Значит, отбор проходил эффективно. Базовое отношение формируется на основе статистики за длительный период. Оно является некой отправной точкой и характеризует фирму в целом, а не данную конкретную процедуру.

•  Показатель отбора – отношение числа отобранных кандидатов (т. е. принятых на работу) к общему числу соискателей. Чем оно выше, тем хуже результативность. Хорошо поставленный процесс рассматривает много исходных соискателей и позволяет выбрать действительно наиболее достойных. Когда же исходное множество мало, то и выбирать особенно не приходится.

•  Показатель действенности – формально измеряется на интервале от -1 до 1. Он оценивает данную конкретную процедуру приема на работу относительно статистической базовой нормы. Когда результативность процедуры приближается к базовой норме, то показатель стремится к нулю. Чем выше результативность процедуры, тем выше показатель действенности.

Процесс 3. Оценка результатов и потенциала работников

Нашу работу всегда кто-то оценивает. И мы сами тоже постоянно сознательно или подсознательно ставим оценки другим. Коллегам, подчиненным, начальникам. Это нормальный элемент любой деятельности. На работе задача такой оценки, естественно, не просто расставить всех по порядку. Цель всего процесса – улучшить работу фирмы. Во всех смыслах: и профессиональную ее часть, и организационную, и взаимодействие сотрудников друг с другом. В конце концов, задача – добиваться постоянного повышения эффективности затрат.

Каким образом каждый работник понимает, как его оценивают? Путей много. Он видит реакцию на свою деятельность и по ней может догадаться, что в нем нравится, а что следует подкорректировать. Он каждый день разговаривает со своим начальником. Они работают вместе. Всегда завязывается неформальный разговор. Причем на разные темы: о проблемах, коллегах и т. д. Сам начальник, да и коллеги обязательно в той или иной форме что-то скажут. Он видит обратную связь по повышению своей зарплаты и премиям. Но об этом чуть ниже.

Все это, так сказать, неформальные пути. Существуют и принятые в Европе, да и везде, формальные формы. Это годовая беседа по итогам года. Она проходит обычно в декабре-январе. Часто устраивают еще и полугодовые беседы, но не везде и не всегда. Годовое собеседование призвано оценить то, как успешно были достигнуты цели, поставленные на год, и то, как сотрудник себя проявил. То есть его качества. В этом смысле такая беседа несколько похожа на интервью по приему на работу. Только там оценивались потенциальные качества кандидата, а сейчас – действительно проявленные. Зачем нужна формальная беседа для людей, которые почти каждый день вместе работают? Много лет назад я достаточно скептически к этому относился. Но практика отношений, как с моими начальниками, так и с подчиненными, показала, что формализм нужен и помогает. Во-первых, подготовка к такому собеседованию волей-неволей заставляет еще раз вернуться к прошедшим проектам, еще раз вспомнить ошибки и удачи работника, да и свои собственные. Это позволит быть более объективным, руководствоваться фактами, а не эмоциями. Во-вторых, известный формализм в вертикальных отношениях необходим. Хуже всего, когда необходимая граница пересечена – становится труднее как требовать, так и подчиняться. В-третьих, регулярно проводимые из года в год беседы оставляют заполненные документы. Они полезны как самому работнику, так и его «наследнику», который сможет лучше познакомиться с коллегами. Опять же на основе фактов. Правда, чтобы эти факты были в наличии, нужно их записывать в течение года. Необходимо вести что-то вроде рабочего дневника. Тогда годовая беседа становится конкретной и конструктивной.

Цели процесса оценки можно обобщенно сформулировать следующим образом.

• Увеличение производительности. Для этого система оценки должна быть прозрачной, понятной и справедливой. В противном случае она может привести даже к снижению производительности.

• Улучшение качества руководства и управления. Необходимо, чтобы годовые (и не только) беседы стали источником информации для руководителя. Чтобы они не становились фактически только средством для контроля и наказания.

• Создание более однородной системы управления. Поведение руководителей, да и остальных работников, не остается сугубо индивидуальным – оно становится доступным, сравнимым. При структурированном подходе критерии оценки работы и результатов являются для всех однородными.

• Повышение объективности работы с кадрами. Объективные и одинаковые критерии в разных подразделениях позволяют сравнивать их друг с другом.

• Выявление потенциала. Регулярные беседы (так сказать, «по душам») позволяют лучше видеть потенциал работников, понимать их устремления и интересы.

• Контроль эффективности организационных мер. Беседы помогают понять, насколько организационные меры, новые распоряжения, новые идеи, идущие от руководства фирмы, воспринимаются и правильно интерпретируются работниками.

Годовые собеседования нужны работникам. Они позволяют им лучше понять, как их оценивают и что они сами могут скорректировать в своей работе и своем поведении, чтобы добиться лучших результатов. Но собеседования, как мы видим из целей, необходимы и менеджерам. Для них это, во-первых, средство донести до подчиненного желательные корректировки. Во-вторых, подобные мероприятия выполняют функцию обратной связи – помогают понять, что следует скорректировать «сверху», и как применяемые меры доходят и воздействуют. Таким образом, годовую беседу можно сравнить с периодической проверкой у стоматолога.

При подведении итога оценивают также еще два момента. Первый – перспективы административного или профессионального повышения работника. Можно ли ему поручить руководство проектом или координацию работы небольшой группы? Второй момент – возможность его ухода. Удовлетворен ли он работой и своим положением? Уволился ли бы он сам, если бы ему предложили другую работу? Будет ли активно искать новое место в ближайшем будущем?