Питер Брегман - Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Повисла пауза. Затем, к нашему удивлению, Лесли улыбнулась и сказала «спасибо». Она извинилась за то, что сын припарковался на нашем месте, не оставив записки. Кроме того, она извинилась за то, что накричала.
Единственная причина, которая позволила мне эффективно действовать в этой ситуации, – у меня была минута, чтобы подумать. И хотя я большой сторонник делать паузу перед тем, как отвечать, я знаю, что в разгаре ссоры это невероятно трудно. Если бы дверь открыл я, а не Элеонор, я бы защищался еще активнее, чем она. Эта инстинктивная реакция – самозащита, стремление спорить, повышенные тона – не идет на пользу.
Когда люди изучают боевое искусство, они бесконечно повторяют одно и то же движение до тех пор, пока оно не станет автоматическим и не начнет проявляться даже во время внезапного нападения. В тот день я понял, что мне требуется некий аналог для ведения диалогов. Поэтому я решил измениться. Я усвоил новую привычку на случай атаки извне: обращение с вопросом.
Теперь каждый раз, когда я озадачен и не знаю, что сказать, я задаю вопросы. Пусть даже это: «Можешь рассказать поподробнее?» Вопрос заставляет оппонента говорить, а в трудном разговоре лучше дать слово другому. Так ему меньше хочется защищаться, а вы можете узнать то, что изменит ваше мнение или хотя бы поможет сформулировать свою точку зрения, чтобы другая сторона вас услышала. Кроме того, внимательно слушая, вы покажете пример, и собеседник, возможно, ему последует.
Вечером того же дня мы услышали стук в дверь, и оба подскочили. «Твоя очередь», – сказала Элеонор. На пороге снова была Лесли. Она спросила, не хотим ли мы перекусить.
Застигнутый врасплох, я ответил автоматически: «Что ты имеешь в виду?»
Когда вы обескуражены или чувствуете, что на вас нападают, подавите желание защищаться. Лучше задайте вопрос. Велика вероятность, что ситуация разрешится, и вы сэкономите время, которое потратили бы на споры и взаимные обвинения.
Часть третья
Оптимизируйте рабочие привычки
В первой и второй частях книги я объяснил, что четырех секунд достаточно, чтобы заменить разрушающие привычки на те, которые помогут быть в ладу с собой и окружающими. Теперь нужно научиться действовать так, чтобы работа и управление людьми были наполнены вдохновением и воодушевляли других следовать за вами.
Помните историю с потопом на моей кухне? После того как мы с Софией и Дэниелом собрали воду, наша миссия на этом не закончилась. Я усадил перед собой детей и спросил, что еще осталось сделать.
– Ты нас накажешь? – спросила София.
– Нет, – ответил я. – Думаю, вы и так понимаете, в чем проблема, и я верю, что это не повторится.
– Тогда больше ничего не нужно делать, – с надеждой сказал Дэниел.
– И снова нет, – сказал я. – Кто еще мог пострадать от потопа?
Детям потребовалось несколько минут, но с моей помощью они догадались, что вода могла протечь к соседям снизу.
– Так что нам стоит предпринять? – спросил я.
– Нужно спуститься вниз и узнать, все ли в порядке! – ответил Дэниел, явно довольный своей догадкой.
– И?.. – подсказывал я.
– Извиниться? – предположила София.
Мы спустились к соседям и признались в потопе (вода действительно протекла в их квартиру). Мы принесли извинения и спросили, можем ли мы помочь устранить последствия. Они вели себя приветливо и были благодарны, что мы зашли.
Каждый из нас несет двойную ответственность – в работе и в управлении другими: нам нужно достичь определенных результатов и поддержать тех, кто причастен к делу. Гораздо легче сделать что-то одно и забыть о втором: достичь желаемого, отстранившись от других, или привлечь заинтересованных, но не сделать запланированного.
Когда дети устроили на кухне потоп, я держал в голове обе цели: привести все в порядок и вовлечь в процесс детей, чтобы развить у них важные навыки. Глубокий вдох и отказ от автоматической реакции (часть 1), способность наладить контакт и понять, что нужно другим (часть 2), привлечение к совместной ответственности (часть 3) – вот составляющие лидерства.
В третьей части вы научитесь не поддаваться импульсам, из-за которых вы либо идете по головам, стараясь добиться желаемого, либо слишком бережете чувства других и ничего не добиваетесь. Вы также научитесь справляться с порывами, которые влекут за собой негативные последствия, и помогать окружающим решаться на действия, помогающие достигать самых важных целей. Вы начнете вести себя так, чтобы создавать возможности для сотрудничества, перемен и благополучия. Вы узнаете:
• почему нельзя отвечать своим позитивом на чужой негатив и как нужно действовать, чтобы сменить пессимизм на оптимизм;
• почему попытки продвинуть себя могут дать обратный эффект и как получить признание, отдавая должное другим;
• почему способность брать на себя ответственность за чужие ошибки может стать самым сильным проявлением лидерства;
• почему люди противятся не переменам, а способам, которыми мы пытаемся их привнести; почему сила воли и дисциплина – ненадежные способы достижения высоких целей и каким подходом стоит их заменить.
35
Лидерство по-парикмахерски
Держите себя в руках
Я откинулся в кресле, закрыл глаза и сразу расслабился. Секундой позже мои волосы оказались под струей воды, а сильные умелые руки массировали кожу головы. В этот момент стресс улетучился, его точно смыло водой.
Вы подумали, что я оказался в экзотическом спа-салоне во время отпуска на Карибских островах? Но это был Нью-Йорк, середина рабочего дня – и я, в деловом костюме, готовился к стрижке. После мытья головы, в легком оцепенении, я пересел в другое кресло, и Ави – владелец парикмахерской – начал меня стричь. Мы принялись болтать, как вдруг услышали какой-то шум. В зеркало я увидел, как Ави оглядывается, силясь понять, что происходит. Другой парикмахер, Джон, говорил с коллегой, активно жестикулируя, – он был явно расстроен. Клиенты начали оглядываться – они не понимали, в чем дело, и чувствовали себя неловко. Ави извинился передо мной и пошел к Джону. Он мягко сказал ему что-то, выслушал, и через несколько секунд Джон успокоился.
Затем Ави вернулся, снова попросил прощения, отпустил шутку – но не в адрес Джона – и продолжил стричь.
– Ави, – сказал я, – ты же знаешь, что я не могу не спросить: что случилось?
Оказалось, что у Джона вышло небольшое разногласие с клиенткой по телефону. Она попросила Джона присутствовать на ее свадьбе и в течение дня следить за ее прической, однако была расстроена озвученной ценой, сильно превышавшей обычную укладку. Джон попытался объяснить, что его целый день не будет в салоне и ему необходимо покрыть эти потери. Но клиентка так и осталась недовольной, это расстроило Джона, и вышла небольшая драма.
Этому, как сказал Ави, не место в его салоне.
– Чему, драме? – спросил я.
– Любому проявлению непрофессионализма. Мы всегда на виду. Все в одном помещении. Все, что делает каждый из нас, видно остальным. Я не хочу, чтобы клиенты, другие стилисты и администратор – никто – чувствовали неловкость.
И тогда я понял: мы все работаем в подобии парикмахерской.
Недавно я был в операционном зале крупного банка. Сотни людей рядами сидели бок о бок – каждый на виду у всех. Глава департамента – один из десяти топовых управляющих этой многомиллиардной компании – работал в кабинете со стеклянными стенами. Спрятаться там было негде.
И это характерно не только для операционных залов. Множество новых офисов сконструированы как открытые площадки, где любой сотрудник компании – от CEO до администратора – виден любому. Даже в зданиях более старой постройки практически все сидят за невысокими перегородками или за стеклянными стенами. Архитектурный стиль отражает стиль управления: мы рушим преграды, стараясь сгладить иерархию и добиться прозрачности. То же можно сказать и о стиле общественного поведения, спровоцированном интернетом, который выставляет все напоказ.
Другими словами, у нас нет места, где мы могли бы спрятаться.
Раньше мы могли сохранять спокойствие и профессионализм на глазах у окружающих, а затем уединиться в своем кабинете и дать волю эмоциям. Такая безвредная разрядка никого не задевала. Но когда кабинеты сделаны из стекла – или еще хуже: рабочие столы никак не разделены, – потеря самообладания становится потерей профессионализма. Окружающие перестают нам доверять.
Итак, когда Ави заметил, что Джон потерял самообладание, он точно знал две вещи: 1) все смотрят на Джона и 2) всем было интересно, как поступит Ави. И он прошел испытание. Он сохранил самообладание, мягко поговорил с Джоном и объяснил, что будет лучше, если не Джон, а он сам – как владелец салона – обсудит с клиенткой цену. Ави пообещал, что сделает это сразу, как только закончит меня стричь.
