Джудит Глейзер - Идеальные переговоры
Мастера разговорного интеллекта способны распознать, когда у них с другими людьми общий контекст, в противном случае они перенаправляют свою сосредоточенность, перестраивая разговор таким образом, чтобы открылось пространство для более искреннего диалога. Некоторые разговоры, возможно, нужно направлять на неудовлетворенные ожидания или на выяснение причины недовольства – на то, что не проявляется открыто, на темы, которые часто кажутся слишком трудными для разговора. Тем не менее тот, кто владеет разговорным интеллектом, понимает, что разговоры на уровне III как раз и открывают пространство для ДОВЕРИЯ: прозрачность, взаимоотношения, понимание, разделенный успех, умение говорить правду и проверка предположений. Формируя пространство для ДОВЕРИЯ, мы стараемся быть открытыми для более глубокого изучения и раскрытия взаимоотношений, чтобы получить желанную картину разделенного успеха. Чтобы сделать это, нам нужно переключиться на установку разума на уровень III: мы должны оставаться искренними, не осуждать других людей и направить внимание на то, чтобы слушать их с открытым разумом. Звучит так просто, но часто оказывается не так просто осуществить это, особенно когда мы осознаем, что можем потерпеть неудачу, или когда чувствуем угрозу, пусть едва ощутимую, но мучительную для нас.
В этой главе я поделюсь с вами одной историей, которая показывает, как перейти с уровня I на уровень III с помощью совместно создаваемых разговорных ритуалов. Мы сосредоточимся на том, как перестроить разговор, чтобы это принесло высокие результаты для бизнеса.
Как перестроить разговор
Не так давно само выживание бренда «Clairol», теперь являющегося частью компании «Procter & Gamble», было весьма сомнительным. Продажи падали с устрашающей быстротой. В управлении царил чудовищный хаос. Руководители не просто не могли прийти к согласию между собой, но, казалось, вообще жили на разных планетах.
Сотрудники отдела маркетинга думали, что, если обеспечить хорошую рекламу, бизнес можно было бы спасти. Менеджеры по продажам считали, что новые инициативы в этой области увеличили бы прибыли, в то время как в отделе рекламы не сомневались, что новые рекламные ролики привлекут более молодых потребителей, что поможет поправить положение дел.
Для меня же как человека, пришедшего в компанию со стороны, было очевидным, что там наблюдался явный недостаток правильного общения, и моей первостепенной задачей было войти внутрь проблемы и оценить, какая сторона разговорного приборного щитка характеризует нынешнюю культуру. И мое исследование выявило как раз то, что я и предполагала: они действовали с позиций уровней I и II и при этом хотели справиться с проблемами уровня III.
Я поняла, что общение в компании не вносит никакой ясности в то, что должно быть сделано и почему, так как нет единого мнения и правильного представления о том, что происходит в данной организации, разделяемого всеми работающими в ней. В каждом отделении руководители приходили на совещания со своими идеями, которые, как они предполагали, могли бы воздействовать на главную линию компании, но очень немногие вели конкретные разговоры, чтобы выяснить, как сообща взяться за решение проблем, понимаемых как единое целое, и с такой уверенностью и смелостью, чтобы компания могла надеяться, что дела поправятся.
Вспомните разговорный приборный щиток. Организации производят трансформацию, когда нужно принять решение, как продвинуть людей вперед с уровня общения I или II на трансформационный уровень III. Я часто представляю людям разговорный приборный щиток как наглядное пособие, показывающее, как команды могут оценивать свои уровни вовлечения. Следуя этому, они получают способ совместно оценивать и регулировать уровень своей вовлеченности и таким образом находить решение для данной ситуации. Я использую разговорный приборный щиток как напоминание и компас, помогающий направлять команду, чтобы перевести разговор с уровня I на трансформационный уровень III.
На что в действительности похож уровень I
До того как мы начали нашу работу по разговорному интеллекту в компании «Clairol», все выглядело так: исполняющий обязанности вице-президента, ответственный за продажи, выступал перед командой по продажам и доводил до сведения, что они должны сделать: «В этом квартале нам нужно повысить продажи на 4 %». Затем в точности разъяснял, как это сделать: «Я дам вам наши новые маркетинговые сценарии и надеюсь, что вы будете следовать им досконально». Можно сказать, что он завяз (см. рис. 6.2) на динамике уровня I, то есть приказывал своей команде, что нужно делать, не оставляя им права выбора. Иногда он переходил на уровень II, становясь чрезмерно самоуверенным и отстаивал свою позицию, когда возникало сопротивление. Чтобы передвинуться на уровень III, ему нужно было вовлечь свой штат по продажам в динамику «делиться и раскрываться», тогда команда могла бы включиться в разговор, а не просто пассивно принимать указания свыше.
После того как этот руководитель отдела продаж обучился динамике общения на уровне III, он стал делиться с подчиненными проблемой, перед которой оказался он сам и вся организация. В этом разговоре он не только попросил о помощи, но продемонстрировал перед всеми огромный скачок в овладении навыками разговорного интеллекта, когда искренне рассказал о своих трудностях, честно признался, в чем его проблема, и стал вместе со своими подчиненными обсуждать задачу, которая перед ними стояла: «Нам нужно поднять продажи в этом квартале на 5 %, чтобы ближе подойти к нашей цели – занять доминирующее положение и стать лидерами в этой категории. У меня есть кое-какие мысли, которыми я хотел бы поделиться с вами, и мне нужно узнать ваше мнение относительно наиболее эффективного способа в достижении данной цели. Как мы можем совместно добиться этого?»
Как управлять разговорной переделкой
Разговорные ритуалы являются основой для любого трансформационного процесса. В сущности, они являются катализаторами, которые активизируют изменение, не вызывая у людей сопротивления или страха. Как часть нашей «переделки» компании «Clairol», мы задались целью создать безопасное пространство для трансформации.
После обучения руководителей высшего звена тому, как перейти с позиции «обороны» к позиции «партнерства», мы попрактиковали принципы «делиться с другими, раскрываться и совместно создавать» и перешли к формированию соответствующего пространства, чтобы можно было использовать разговорный интеллект по всей организации. Давайте поговорим о том, как он работает на практике с помощью пяти шагов (о которых речь уже шла).
Каждый лидер знал, что построение и поддержание доверия является настоятельной необходимостью. Поэтому все они действовали по схеме-акрониму ДОВЕРИЕ, сосредоточившись на важнейшем принципе: «жить, доверяя людям»:
● Соблюдать достаточную прозрачность.
● Сосредоточиться на построении отношений с людьми на основе уважения и взаимодействия, прежде чем сконцентрироваться на решении имеющихся задач.
● Слушать более внимательно, чтобы гарантировать взаимопонимание – учитывать точку зрения других людей.
● Сосредоточиться на единстве задач и разделенном успехе с другими людьми, а не только на своих интересах.
● Изучать и проверять предположения и проявлять естественное желание говорить правду, если есть опасность наличия «разрывов» между разными реальностями, чтобы знать, что нужно вынести на общее обсуждение.
Когда лидеры компании приняли решение руководить, проявляя доверие к людям, стали более открытыми для новых идей и начали стремиться к более эффективному общению с подчиненными, они быстро обнаружили, что и их сотрудники стали проявлять готовность делиться своими мыслями, раскрываться в разговоре и совместно создавать перспективы общего успеха.
Как претворять в жизнь принципы общения
Когда началась наша работа в «Clairol», президент компании Стив Сэдоу стал понимать, что сотрудники компании не были с ним заодно. У руководителей подразделений был совсем иной взгляд на то, как решать проблемы в бизнесе, а порой их мнения оказывались настолько разными, что во время собраний постоянно возникали конфликты, когда вставал вопрос: что делать? Сэдоу осознавал, что необходима полная прозрачность в понимании того, что происходит. Он хотел заменить конфликты деловыми разговорами.
Чтобы создать обстановку, в которой люди чувствовали бы себя более открытыми, принимая совместные решения, мы сформировали в компании внутреннюю сеть новостей «Clairol News Network» (внутри организации ее быстро окрестили как CNN). Она включала новую видеопрограмму под названием «Переспективы», а также два бюллетеня: «Новатор», в котором печатались короткие истории о людях, не боящихся бросить вызов существующему статус-кво, и «Менеджер», где приводились примеры, как управлять процессом изменений. Все это должно было помочь сотрудникам «Clairol» выработать единую точку зрения и научиться говорить на одном языке. Так возникло общее связующее звено, каждое отделение стало частью одного круга общения, в рамках которого каждый сотрудник оказывал позитивное воздействие на «переделку» «Clairol». Помимо всего прочего, это подталкивало компанию к модернизации ее имиджа – сделать ставку на продукцию с использованием естественных красителей для волос вместо жестких химических.
