Виктор Шейнов - Как управлять другими, как управлять собой.

Планирование работы на день рекомендуется проводить следующим образом [см. 15].

В специальном блокноте дела на день записываются в порядке приоритетов:

-» 1. Важнейшие дела (в порядке их важности).

-» 2. Срочные дела (в порядке срочности).

-* 3. Текущие, несрочные дела (в порядке важности).

-» 4. "Пока не спросят".

Небольшие усилия помогут превратить этот блокнот в источник ценной информации для анализа затрат времени:

Сделав дело, зачеркивая запись, поставьте (хотя бы ориентировочно) потраченное на него время.

Если дело сделано полностью, зачеркните, например, прямой сплошной чертой, если не полностью — волнистой; если это дело на поверку оказалось не Вашим — пунктирной линией. Впрочем, каждый для себя сам может выработать подобные знаки, несущие дополнительную информацию.

Просматривание записей может открыть Вам глаза на особенности Вашего делового стиля и использования времени.

План лучше составлять с утра. Если Вы составили его накануне, то утром проверьте себя ("утро вечера мудренее"): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи отфильтруются, и понимание степени важности различных вопросов станет более объективным.

Правило 2. Беритесь прежде всего I за важнейшие и за срочные дела. Г

Обычно 80% времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности дня не более 20%. И наоборот, из 10 дел всегда найдется 2—3, сделав которые, Вы уже будете довольны всем днем.

Если решать только вопросы, которые "хватают за горло", то столкнешься с лавинообразным их нарастанием. Если же вопросы решаются "в зародыше", то тратится меньше времени.

Как прозорливо заметил еще вождь мирового пролетариата: "Кто берется за частные вопросы без предварительного решения общих, принципиальных, тот неминуемо будет на каждом шагу натыкаться на эти нерешенные вопросы". Правда, необходимо проявить немалую волю и выдержку, чтобы не быть затянутым пресловутой "текучкой" мелких вопросов, большинство из которых уже к концу дня не можем и припомнить.

Применительно же к плану дня это выглядит так: не давайте обстоятельствам "сталкивать" себя с намеченного пути. Переходите к менее важным и к менее срочным делам, только убедившись, что по делам более приоритетным сделано все возможное.

Правило 3. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на 1 час.

Количество обращений к управленцу так велико, что средний интервал между обращениями — не более 8 минут. Однако если учесть, что значительная часть времени уходит на совещания, ходьбу по кабинетам и т.д., то в остальное время эти интервалы значительно меньше. Поэтому не приходится надеяться на вдумчивое (без помех) рассмотрение важнейших дел, требующих, как правило, значительного времени.

Если у вас есть секретарь или подходящий помощник, то они могут оградить Вас от многих мелких вопросов. (Хороший секретарь экономит руководителю до 30% рабочего времени.)

Практика "закрытых дверей" является единственно приемлемой при написании серьезного документа, решении принципиально важного вопроса. Для этого необходимо запереться, включить автоответчик, а если его нет — попросту отключить телефон!

Если запереться нет возможности, можно уединиться там, где Вас без подсказки (в случае край-

ней необходимости) не найти: в чьем-то временно свободном кабинете, в библиотеке, в конференц- зале или другом свободном помещении.

Иных столь же эффективных способов уйти от текучки мировая практика не выработала.

При этом, как показывает опыт, за время уединения удается сделать то, что является наиболее важным и необходимым на данный момент. Именно за этот час Вы и получите наибольшие результаты, которые создают удовлетворенность рабочим днем, ощущение исполненного долга, осознание силы воли.

Правило 4. Не распыляйтесь, занимайтесь в каждый момент только одним делом.

Уподобьте себя песочным часам: они в каждый момент пропускают через свое горлышко только одну песчинку. Пропускайте через свое сознание в каждый момент только один вопрос — важнейший на данный момент и не переходите к другому, не закончив этого вопроса.

"Перескакивание" же с вопроса на вопрос — это расточительство времени, поскольку вновь вникать в вопрос — это значит тратить на это дополнительное время.

К тому же такое "перескакивание", как показывают исследования, отрицательно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утомление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибочных действий и решений.

К сожалению, нередко приходится наблюдать, как во время разговора руководителя с подчиненным входит посетитель и после приветствия обращается прямо к хозяину кабинета со своим делом, не обращая внимания на то, что до него уже шел деловой разговор. А потом заходит следующий ... и т.д. Кроме невоспитанности посетителей руководитель тем самым поощряет и собственное разбазаривание времени, как , впрочем, и времени своих подчиненных. Ибо ему в этой группе посетителей приходится вновь возвращаться к одним и тем же вопросам. Поэтому хозяин кабинета не должен позволять прерывать начатый разговор.

Кроме практики "открытых дверей," пагубность которой мы сейчас обсуждаем, "перескакивание" с вопроса на вопрос имеет место всякий раз, когда мы отвлекаемся от беседы с посетителем, чтобы ответить на телефонный звонок. " Телефон для меня, как икона", говорится в одной из песен В.Высоцкого. Мы действительно поклоняемся телефону, когда отвлекаемся от серьезного разговора, снимая трубку по звонку. Это неуважение к собеседнику и к тому же неразумное расходование своего времени — ведь после телефонного разговора необходимо вновь входить в разговор с присутствующим: " Так на чем мы остановились?' Именно так мы признаем, что содержание беседы вылетело из головы.

Более рационально действовать так: если разговор заканчивается, то, подняв трубку, скажите: "Одну минутку", положите трубку на стол, и только закончив разговор, приступайте к беседе с абонентом. Если же до конца разговора далеко, то естествен ответ: "Пожалуйста, позвоните через ... минут". Кстати, для Вашего собеседника названное время означает, сколько Вы отпускаете его на остаток разговора. Если указанного времени окажется недостаточно, то Вас опять отвлечет тот же абонент и Вы окажетесь в неловком положении. Следует также учитывать, что, отводя малое время на разговор, Вы можете создать у собеседника впечатление его малозначимости для Вас и тем самым обидеть его. Поэтому целесообразнее назвать время, превышающее в полтбра-два раза то время, которое кажется достаточным.

Кстати, отсрочка телефонного разговора приводит часто к тому, что вопрос будет решен без Вашей помощи — ведь сколько звонков происходит только из-за того, что позвонить оказывается проще, нежели подумать. Как видите, Вы и на этом сэкономите время.

При исполнении этого приема необходимо отметить одно немаловажное обстоятельство: поднимая трубку, не выслушивайте, кто и зачем звонит, ибо при этом весьма реально втягивание в разговор. Кроме того, у абонента может возникнуть впечатление, что если бы это был кто-то другой, то Вы, возможно, и поговорили бы с ним сразу (а иначе зачем получать информацию, кто звонит, если так занят). Просто, подняв трубку, скажите свои слова, подчеркивая тем самым, что, кто бы это ни был, Вы не можете включиться с ним в разговор сию секунду. 168

Правило 5. Как можно больше дел передавайте другим.

Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайтесь вопросом: а нельзя ли кому-нибудь поручить его? Многие управленцы завалены делами именно потому, что привыкли рассчитывать больше на себя: "Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо". Вместо этого они должны самокритично сказать: "Не умею организовать свою работу".

В числе правил для руководящего звена ряда крупных зарубежных компаний есть и такое: "Вам не следует делать то, что могут сделать Ваши подчиненные. Если Вы это делаете, то Вы — лишний, вместо Вас можно взять работника с меньшим окладом".

Однако чтобы поручения исполнялись на должном уровне, необходимо соблюдение ряда общих требований:

Делегирование полномочий. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, при этом управленческая ответственность остается за Вами. Вместе с ответственностью Вы должны передать и определенные полномочия, т.е. право принимать решения и действовать от Вашего лица.

Максимальная свобода (в пределах компетенции подчиненного).

Контроль по результату, а не по методам исполнения.

* Право на ошибку. Вы ведь сами ошибаетесь, и нередко. Если этого права лишите подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишите его и инициативы, ведь фактически Вы ставите его в худшие, по сравнению с собой, условия.