Джина Трапани - Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять энергией. Добиваться выдающихся целей

При работе с подчиненными менеджер должен преследовать две цели: во-первых, пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у них не оставалось иного пути, кроме как постигать концепцию «завершенной работы персонала»; во-вторых, следить за тем, чтобы относительно каждой проблемы, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя и согласованы время и место их следующей встречи. Здесь на помощь руководителю придет календарь.

Искусство ухода за обезьяной

Чтобы лучше понять аналогию между обезьяной на спине и процессами делегирования и контроля, давайте поговорим о графике встреч менеджера. Этот график требует неукоснительного соблюдения пяти правил «искусства ухода за обезьяной», потому что их нарушение приведет к сокращению времени менеджера, которое он тратит по собственному усмотрению.

Обезьян нужно или кормить, или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду, и менеджеру придется тратить время на реанимацию и вскрытие.

Численность стаи должна быть ниже того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. У подчиненных найдется время обслуживать столько обезьян, сколько они в состоянии прокормить, – не больше. На каждую обезьяну должно уходить 5–15 минут.

Обезьян следует кормить строго по расписанию. Недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных и пытаться накормить хотя бы тех, кто попался под руку.

Кормить обезьян нужно в ходе личной беседы или по телефону. Электронная почта для этого не подходит. (Помните: при обмене электронными сообщениями очередной ход оказывается за менеджером.) Документация – хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной прием пищи.

Каждой обезьяне следует назначить время очередного кормления с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. В противном случае обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.

Научитесь контролировать время и его содержание – подходящий совет для тех, кто хочет организовать рабочий процесс. Первое требование: менеджер обязан увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, сократив время на решение проблем подчиненных. Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться от каждого из них проявления инициативы. И третье требование: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Все эти шаги приведут к тому, что руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление временем.

Глава 16

Уровни делегирования

Линда Хилл и Кент Лайнбек

Считая, что делегировать полномочия можно только тем сотрудникам, которые уже доказали свою полную компетентность в той или иной сфере, вы можете попасть в замкнутый круг. Пока у подчиненных не появится возможности действовать самостоятельно, они не овладеют навыками и не приобретут нужного опыта. Но, пока они учатся, вы и дальше будете помогать им в решении задач, либо лично выполняя их, либо управляя сотрудниками так строго, что они никогда не научатся делать это сами.

Делегирование полномочий следует рассматривать как некую трехуровневую структуру, в которой каждый уровень соответствует повышающейся степени компетенции.

Источник: Перепечатывается с разрешения авторов Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader by Linda A. Hill and Kent Lineback. Harvard Business Review Press, 2011.

Часть V

Выработайте процедуры

Глава 17

Процедура

Как выполнять важную работу[27] Тони Шварц[28]

Сегодня многие люди чувствуют себя так, словно их одновременно тянут в разных направлениях, просят работать сверх нормы и делать больше, затрачивая при этом меньше ресурсов. Но есть и такие, которые успевают сделать многое, в том числе важные дела, но при этом остаются полными сил. Что же они знают такого, что неизвестно другим?

Как ни странно, дело не в том, что у них силы воли больше или дисциплина выше. Парадоксальный секрет успеваемости в работе заключается в том, чтобы довести процесс до автоматизма. Тогда он будет отнимать намного меньше энергии.

Как это сделать? Разработать процедуры, то есть конкретные модели поведения, применяемые в установленное время. В конце концов выполнение определенных задач дойдет до автоматизма, и вам больше не понадобится использовать волю или дисциплину. Решите, что вы хотите изменить в своем поведении, запрограммируйте шаблон, а затем сойдите с накатанного пути.

За десять последних лет я ввел в свой распорядок дня целый набор подобных шаблонов, чтобы мои планы не срывались из-за бесконечных мелочей повседневной жизни. Вот четыре правила, которые привели к большим изменениям.

1. Каждый день ложиться спать в одно и то же время, обеспечивать себе восьмичасовой сон. Ничто не имеет такого большого значения, как хорошее самочувствие. Если мне предстоит поздний перелет и я знаю, что не смогу отдохнуть восемь часов, то недостающие часы я досыпаю в самолете.

2. Сразу после пробуждения делать зарядку. Физические нагрузки позитивно влияют на мое самочувствие в течение всего дня. Поэтому данная модель гарантирует, что я буду делать упражнения, даже если мне этого совсем не хочется.

3. Начинать рабочий день, сосредоточившись в первую очередь на тех задачах, которые накануне вечером я определил как приоритетные. Через полтора часа я делаю перерыв на отдых. Сегодня – случайно это оказалось воскресенье – приоритетом стало написание блога. Во время перерыва я в течение часа играл в теннис. В будние дни во время отдыха я могу общаться с коллегами или обедать в ресторане. (Разделение рабочего дня на такие полуторачасовые циклы может стать еще одним ценным ритуалом. Подробнее в главе 18 «Поделите день на полуторачасовые циклы».)

4. Сразу же вносить в список любую идею или задачу, посетившую меня в течение дня. Как только идеи будут изложены на бумаге, я перестану на них зацикливаться, но не рискую их забыть.

Конечно, люди есть люди, и я, как и все, не соблюдаю каждое из этих правил ежедневно. Но если я пропущу что-нибудь, то обязательно поплачусь за это и на следующий день почувствую острую необходимость выполнить нужную процедуру.

Глава 18

Поделите день на полуторачасовые циклы[29]

Тони Шварц

Вот уже почти десять лет я начинаю рабочий день с непрерывной полуторачасовой атаки на задачу, заранее определенную мной как наиболее важная на сегодня. Через каждые 90 минут я отдыхаю, а по окончании перерыва снова включаюсь в цикл.

Чтобы сделать возможной такую систему работы, я выхожу из электронного ящика, закрываю все ненужные программы и перевожу телефон в режим голосовой почты.

Как правило, первые 90 минут утром я работаю более продуктивно и достигаю больших успехов, чем в аналогичные периоды на протяжении дня. Поначалу бывает сложно полностью сосредоточиться на работе в течение полутора часов, но я всегда делаю четкие перерывы, упрощая себе задачу.

Такую систему я внедрил потому, что в течение дня мои энергия, воля и потенциал, необходимые для постоянной концентрации внимания, постепенно снижаются. Как правило, по-настоящему сложные задачи остаются невыполненными. И зачастую они имеют самое большое значение. Говоря языком Стивена Кови, их можно назвать «важными, но не срочными». Это именно та работа, которую мы откладываем в пользу более срочных, легких или приносящих немедленное удовлетворение дел. (См. главу 11 «Как сосредоточиться на действительно важных задачах».)

Я сделал это открытие, когда писал книгу. На тот момент три мои книги уже были изданы. Для работы над каждой я покорно садился за стол в семь утра и часто не вставал до семи вечера. Я никогда не завершал книгу менее чем за год. Теперь-то я могу признаться, что, похоже, потратил больше времени на уклонение от работы, чем на нее саму, составляя списки дел, отвечая на электронные письма и телефонные звонки, наводя порядок на рабочем столе, систематизируя файлы. Бывали дни, когда я вообще не писал. Мне было невероятно сложно.

При работе над новой книгой «То, как мы работаем, – не работает»[30] я непрерывно писал в течение полутора часов и делал перерыв после каждого такого цикла. После первого я завтракал, ходил на пробежку после второго, обедал после третьего. Я писал не более четырех часов в сутки и закончил книгу меньше чем за шесть месяцев. Благодаря чередованию нескольких полуторачасовых циклов работы с перерывами я смог максимально сосредоточиться и сделать больше, затратив на это меньше времени.