Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры

Дебби вошла в кабинет Джеффа. Перед ним на столе лежало несколько стопок распечаток.

– Над чем вы сегодня работали? – спросила Дебби с улыбкой.

– Просто стараюсь следить за тем, как трудятся разные отделы, – сказал Джефф. – Я заметил, что ваша команда достигла хороших результатов.

– Да, но нам еще многое нужно сделать.

– Поздравляю вас с успехом. Мне кажется, что он чудесным образом впишется в наш сегодняшний разговор.

– Мы будем обсуждать «Г»? – спросила Дебби.

– Да. Сегодня мы будем говорить об успехе.

– Успехе? – Дебби посмотрела на него с полным непониманием. – Помогите мне связать успех и букву Г.

– Сегодня многие не совсем понимают, что такое успех. Зачастую просто хотят видеть ежеквартальную прибыль. Поймите меня правильно. Прибыль – неотъемлемая часть успеха. Но мне кажется, это более широкое понятие, чем просто деньги.

– А как прибыль и успех связаны с «Г»?

Джефф повернулся и написал на доске:

Смотреть в будущее

Ловить сотрудников и развивать их

Упорно совершенствоваться

Гордиться результатами и отношениями с людьми

А

– «Г» – это Гордиться результатами и отношениями с людьми, – объяснил он. – Великие лидеры – те, кто руководит на высшем уровне – умеют и то и другое. И то и другое необходимо для долгой жизни компании. Не что-то одно, а оба компонента. Но довольно часто очень многие руководители считают, что нужно выбирать. Большинство руководителей компаний говорят, что главное – результаты. На самом деле для проверки лидера есть два вопроса: добивается ли он нужных результатов и есть ли у него последователи. Кстати, если последователей нет, то весьма затруднительно в течение длительного времени получать хорошие результаты.

– Чтобы итог деятельности компании достиг самого высшего качества, руководитель должен возлагать надежду и на результаты, и на отношения. Если мы можем позаботиться о своих клиентах и создать здоровую атмосферу для работы своих подчиненных, то прибыль и финансовая уверенность станут наградой за хорошо сделанную работу. Понимаете, успех складывается из результатов плюс отношения. Это проверенная формула.

Прибыль и финансовая уверенность – награда за хорошо сделанную работу.

Дебби кивнула в знак согласия.

– Дебби, я знаю из вашей анкеты, что в колледже вы играли в весьма успешной волейбольной команде.

– Да, мы два раза дошли до общенационального турнира.

Джефф уловил гордость в ее голосе.

– Кто был вашим тренером?

– Джоан Хэммонд.

– Я с ней не знаком, но уверен, что смогу кое-что вам рассказать о мадам Хэммонд. Она ожидала от вас результатов, и у вас с ней были хорошие отношения, не так ли?

Дебби просияла.

– Вы правы. Она была очень требовательной, и мы знали, что от нас ждут именно результатов. Но мы ее любили.

– Чтобы ваша команда стала такой сильной, мадам Хэммонд нужно было быть выдающимся лидером. Лидеры такого уровня и требуют, и поддерживают. Они ждут результатов и имеют очень хорошие отношения с теми, кем хотят руководить.

– Мы готовы были сделать все, о чем она ни попросит. Мы верили в нее. Однако это был всего лишь спорт. Но как мне, руководителю в бизнесе, показать, что я Горжусь результатами и отношениями? – спросила Дебби.

– Так же, как это делала госпожа Хэммонд. Откуда вы знаете, что результаты были для нее важны?

– Ведь это же было ясно. Правда, я никогда об этом не задумывалась. Она ждала от нас супердостижений, и цели наши были четко поставлены. Мы чувствовали безумную ответственность и изо всех сил старались бороться с трудностями, мешавшими нам хорошо выступать. Плюс, нам закатывали грандиозные вечеринки в честь победы.

– Вот именно! Ваша тренерша хотела показать вам, насколько для нее значим результат.

– Я уже делаю все это в некоторой степени, но мне еще нужно будет поработать, – призналась Дебби.

– А как насчет отношений? Откуда вы знаете, что для нее важны были отношения?

Когда Дебби заговорила, Джефф принялся записывать за ней на доске.

– Хэммонд умела слушать, – заметила Дебби.

– Хорошо, что еще? – подтолкнул ее Джефф.

– Она всегда находила на нас время. Каждая из нас была важна для нее сама по себе как личность. И она ценила наши усилия.

– Значит, она обращала внимание в первую очередь на хорошее? – спросил Джефф.

– Да. Я слышала, это называется «поймать на добром деле».

– Еще что-нибудь?

– Наверное, что-то было, но в голову приходит в первую очередь это.

Когда Джефф закончил писать, они вместе взглянули на список:

• Слушать

• Уделять время

• Искренне заботиться

• Обращать внимание на хорошее

«Люди не дадут вам руки, пока не увидят вашего сердца».

– Замечательный список, – сказал Джефф. – По-моему, в нем есть все основные компоненты хороших отношений. Но стоит добавить еще одну существенную деталь, о которой стоит помнить, когда строишь и укрепляешь важные отношения. Хотя у нас есть много общего, все люди – разные. У каждого – свой характер и темперамент. Создание глубоких отношений – это не просто несколько определенных действий из списка. Если сердце вас не обманывает и ваши помыслы чисты, люди пойдут вам навстречу и сделают за вас половину работы на пути упрочения ваших взаимоотношений. Вы, как лидер, должны всегда об этом помнить. Ценить отношения – очень важно, – продолжил Джефф. – Джон Максвелл говорит, что «люди не дадут вам руки, пока не увидят вашего сердца». Для этого нужно постоянное внимание. – Я сделаю все возможное, – сказала Дебби. – Отлично! Я бы хотел, чтобы вы подумали над несколькими вопросами по сегодняшней теме.

• Насколько много внимания вы уделяете достижению результата?

• Сколько ваших сотрудников могут сказать, что вы принимали участие в их жизни?

• Каким образом в течение последнего месяца вы показывали своим подчиненным, что цените их работу?

Дебби чувствовала, как наполняется благодарностью и силами для работы.

– Джефф, вы, как всегда, подстегнули мои мысли.

– Я рад этому! Звоните мне, если до следующей встречи вам в чем-то понадобится моя помощь.

Как у вас с надежностью?

Составление плана шло полным ходом, и в процессе участвовали все. Члены команды решили, что часть проблем требует немедленного обсуждения, и поэтому созвали отдельное совещание и определили, что нужно сделать, чтобы решить их тут же. Дебби очень гордилась ими.

Это было нечто совсем новое, и тот факт, что они сами справляются с проблемами показателей, казался поразительным. А что самое главное, все трудились все лучше и лучше.

Дебби решила пригласить свою команду на обед, чтобы ее сотрудники увидели, как сильно она ценит их старания. Дебби никогда раньше такого не позволяла себе, но ей это показалось правильным. Пока ждали еду, стали делиться детскими воспоминаниями. Джилл, собственно, начала разговор. Она сказала, что на работе обычно не получается узнать поближе своих коллег. Дебби таким образом получила еще одно доказательство своей правоты в том, что взяла Джилл на работу. Ведь Джилл могла помочь Дебби и всей группе Гордиться отношениями. У нее был просто какой-то природный дар. Нельзя было не заметить, что она любит людей, а они любят ее. Поэтому спустя несколько дней Дебби пригласила Джилл пообедать вместе.

– Спасибо, что пришли.

– Мне это в радость, – с теплотой в голосе ответила Джилл.

– Как прошло перемещение из библиотеки в мир бизнеса?

– Все случилось как-то легко. Все такие чудесные. Мне нравится работа, и освещение тут гораздо лучше, чем в библиотеке!

Дебби засмеялась.

– Я никогда не могла понять, то ли мне мерещится, то ли во всех библиотеках для меня темновато.

Когда они заказали обед, Дебби спросила:

– Может быть, я могу вам чем-то помочь по работе?

Джилл ответила:

– Даже и не знаю. Я так благодарна вам за то, что взяли меня в свою команду. Может быть, это я могу что-то для вас сделать?

– Раз уж вы спросили, – неуверенно начала Дебби. – Есть кое-что. Я заметила, что вы мгновенно подружились почти со всеми.

– Да, они замечательные люди. Они все мне очень помогали.

– Вы кое-что сказали в прошлый раз за обедом. Ну, что хотите узнать о людях больше того, чем просто каковы их обязанности в компании и должность.

– Да, помню, я так сказала. Это плохо? – спросила Джилл.

– Нет-нет, что вы. То, что вы делаете, – прекрасно. Мне подсказали, что я должна научиться давать людям понять, что я Горжусь результатами и отношениями. А, судя по всему, я по-прежнему все свои силы трачу на результаты.

– Как я могу вам помочь? – спросила Джилл.

– Точно не знаю. Просто у вас совершенно естественно получается сходиться с людьми. У меня нет какой-то конкретной просьбы. Просто… – Дебби запнулась, пытаясь сформулировать свои мысли. – Если бы вы могли мне что-то посоветовать по поводу отношений, я была бы очень благодарна. Я знаю, что в сердце у меня все в порядке с отношениями. Но я, кажется, не умею выражать свои чувства.