Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
38. Узость интересов.
39. Неумение ценить время (много времени проводится непродуктивно).
40. Плохое ведение собственных финансовых дел.
41. Отсутствие интереса к общественной деятельности.
42. Неспособность воспринимать критику.
43. Непонимание ценности опыта.
44. Радикальность идей.
45. Опоздание на интервью без уважительной причины.
46. Отсутствие каких бы то ни было сведений о компании.
47. Невоспитанность (не благодарит интервьюера за уделенное время).
48. Отсутствие вопросов о работе к интервьюеру.
49. Сильно давящий тип.
50. Неопределенность ответов на вопросы.
Даже хорошо спланированное интервью может быть нарушено какими-нибудь внезапными событиями. Роберт Хаф попросил директоров по управлению человеческими ресурсами из 100 крупнейших американских корпораций описать самые неожиданные вещи, которые случались во время интервью. Вот что они рассказали18:
• «Моя собеседница включила плеер, надела наушники и сказала, что может одновременно слушать и меня, и свою любимую музыку».
• «Девушка, пришедшая на интервью, достала гамбургер с картошкой фри и стала с аппетитом есть, сославшись на то, что не успела пообедать».
• «Кандидат, на голове которого не было никаких признаков растительности, неожиданно извинился и вышел из кабинета. Через несколько минут он вернулся. Но теперь его лысину прикрывал парик».
• «Мой собеседник, не обращая внимания на табличку “Не курить”, несколько раз попытался зажечь сигарету с фильтром, но почему-то не с того конца».
• «Во время интервью девушка не переставая чавкала жевательной резинкой, самозабвенно выдувая из нее пузыри».
• «Претендент на должность вдруг предложил интервьюеру побороться с ним на руках (заняться армрестлингом)».
• «Собеседник прервал разговор и позвонил своему психотерапевту, чтобы посоветоваться, как отвечать на вопросы».
• «Во время интервью человек задремывал и даже начинал похрапывать».
Еще случается и такое19:
• «Во время собеседования претендент на должность вицепрезидента был одет в тренировочный костюм».
• «Чтобы заполнить анкету, парень устроился на полу».
• «Соискатель утверждал, будто его квалификация настолько высока, что отказ от его услуг будет говорить о вопиющей некомпетентности руководства компании».
• «Заявил, что если будет принят на работу, то продемонстрирует свою лояльность: сделает на кисти руки татуировку логотипа корпорации».
Потенциальные проблемы, возникающие во время интервью
Неуместные вопросы
Запрещенных вопросов не существует, однако многие вопросы явно неуместны. Основное правило при интервьюировании: «Задавайте только те вопросы, которые связаны с работой!»
Поспешные суждения
Исследование показывает, что интервьюеры часто выносят суждения о кандидатах в первые несколько минут интервью. В таких случаях значительная часть потенциально ценной информации не принимается во внимание.
Доминирование интервьюера
При правильном проведении интервью соответствующая информация должна течь в обе стороны. Следовательно, интервьюерам следует научиться быть хорошими слушателями и самим хорошо излагать информацию.
Непоследовательные вопросы
Если интервьюеры задают всем соискателям по существу одинаковые вопросы и в том же порядке, то мнение обо всех кандидатах формируется исходя из одного и того же материала. Это позволяет улучшить решение и уменьшить вероятность обвинений в дискриминации.
Центральная тенденция
Когда интервьюеры оценивают практически всех кандидатов усредненно, им не удается провести различие между сильными и слабыми кандидатами.
Ошибка ореола
Когда интервьюеры позволяют повлиять на общее впечатление о кандидатах только одной или нескольким характеристикам, то лучший кандидат может оказаться невыбранным.
Эффекты контраста
Ошибка при вынесении суждения может возникнуть, когда, например, интервьюер сталкивается с несколькими плохими кандидатами, а затем – с посредственным. По контрасту последний человек может показаться более квалифицированным, чем он является в действительности.
Необъективность (предубеждения) интервьюера
Интервьюеры должны понимать и признавать свои предубеждения и учиться справляться с ними. Единственная необъективность, которую можно оправдать, – поддержка наиболее квалифицированного претендента на должность.
Недостаток обучения
Если принять во внимание, во сколько обходятся плохие отборочные решения, легко можно оценить затраты на обучение сотрудников навыкам проведения интервью.
Образец поведения
Даже если бы интервьюер провел с кандидатом неделю, поведение последнего (как образец) могло бы не дать достаточно материала для того, чтобы правильно оценить его квалификацию. Кроме того, поведение человека в ходе интервью редко бывает типичным или естественным.
Невербальное общение
Интервьюерам следует сознательно наблюдать за собой, как это делают и кандидаты, чтобы избежать неуместных или случайных невербальных сигналов.
Центры оценки
Центр оценки (ассесмент-центр) – это методика выявления и отбора сотрудников, требующая от людей выполнения работы, похожей на ту, с какой они могут столкнуться в случае найма. Так как центры оценки дороги, они чаще используются при внутреннем отборе и как средство повышения квалификации для руководящих кадров.
В центре оценки кандидаты должны выполнить ряд упражнений, моделирующих задания, которые они будут выполнять на работе, о приеме на которую идет речь. Могут быть предложены различные тесты, участие в обработке документов, управленческих играх, дискуссионных группах без лидера, репетиционных интервью и других типах моделирования. Традиционный метод работы с документами может быть технологически усовершенствован путем замены бумажных докладных записок электронными письмами, факсами или голосовой почтой. Центры оценки измеряют навыки кандидатов в установлении приоритетов, делегировании полномочий и принятии решений. Профессиональные эксперты, занимающиеся оценкой кандидатов, обычно наблюдают за ними со своего рабочего места в течение определенного времени, возможно, целого дня. На должность экспертов, как правило, отбираются опытные менеджеры, которые могут не только оценить результаты деятельности, но и принять в ней участие. Центры оценки используются различными организациями, в том числе малыми предприятиями и такими крупными корпорациями, как General Electric Company, JCPenney Company, Ford Motor Company и AT & T.
Центры оценки для руководителей сегодня значительно отличаются от тех, что были 40 лет назад. Кандидат на административную должность может заранее (за несколько недель до тестирования) получить такую информацию об организации, как данные о сотрудниках, занимающих ключевые посты, и их планы на будущее. Он также может взять видеопленку, которая поможет ему визуально представить результаты деятельности фирмы, и ознакомить с ней предполагаемых коллег. Кандидату также могут быть предоставлены современные средства коммуникации и данные об основных принципах деятельности и запланированных собраниях. Не принимаясь за новые обязанности, человек имеет время на то, чтобы разобраться в документах. Профессиональные эксперты оказывают помощь в ролевой игре на встречах и в других ситуациях. Например, когда требуется общение с трудным сотрудником, эксперт может сыграть его роль. Возможно, кандидату придется столкнуться с проблемой неподчинения или разрешать конфликты. Эксперты дают ему оценку и наблюдают за личностными характеристиками, которые обнаруживают люди, реагируя на такие ситуации.
Преимущество центра оценки состоит в том, что он увеличивает надежность предоставляемой информации. Исследования показали, что упражнения с документами – типичный компонент центров оценки – является хорошим прогнозирующим фактором выполнения управленческих функций. Очевидная обоснованность этой методики позволяет ей быть альтернативой письменным тестам.
Проверка персональных рекомендаций
Проверка рекомендаций – это придание им законной силы, что может дать дополнительное понимание информации, предоставленной соискателем, и позволяет проверить ее точность. От людей часто требуют назвать имена нескольких авторитетных лиц, которые могут дать о них дополнительную информацию. Основной изъян этого этапа отбора состоит в том, что практически любой человек может найти трех-четырех граждан, готовых составить благосклонное сообщение о нем. Даже при этих условиях находятся свидетельства того, что персональные рекомендации не всегда приукрашивают информацию, которая в них содержится, и не обязательно предоставляются с целью сокрытия правды о человеке. Однако, по-видимому, организации больше значения придают профессиональным рекомендациям, которые изучаются в ходе проверки биографических данных.
