Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
9. Обучение, включающее и повышение квалификации, и переквалификацию, и улучшение общего образования как залога развития и роста потенциала личности. Отдельный вопрос – выбор места и формы обучения. Как правило, образованный человек способен принести организации больше пользы, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет им постоянно развивать свой трудовой потенциал, не терять заинтересованности к содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, продукции, качества трудовой жизни.
10. Разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение актуальных конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможно отождествление интересов человека с интересами организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими показателями организации, что обеспечивает информирование рабочих коллективов о результатах ее деятельности, формирует привычку мыслить категориями не только своего подразделения, участка работы, но и всей компании. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, воспитывает заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества.
11. Оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь в принципе аналогичны рассмотренным в предыдущем пункте; результаты аттестации работников служат основой для оценки их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития человека как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала. Это и форма двусторонней связи между работником и менеджером, возможность получить ценные замечания и предложения от работника.
12. Организация и нормирование труда. Эта сторона трудовой жизни подробно рассматривается в одноименных учебных курсах, она существенно влияет на отношение к работе, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты – на производительность и результаты труда. Это одна из составляющих материальной культуры фирмы. Совершенствование организации и нормирования труда является фактором развития работников и предприятия, и если эти процессы осуществляются с активным участием персонала и соответствующим образом стимулируются, то возможно достижение эффекта «малых побед», то есть мелких, но постоянных шагов вперед.
13. Аттестация и рационализация рабочих мест позволяет объективно оценить материальные факторы производства, уровень их морального и физического износа, определить узкие места в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе излишки материалов и оборудования, которые можно реализовать на сторону, и площадей, которые можно сдать в аренду. Результаты аттестации и рационализации рабочих мест позволяют составить представление о материальной культуре организации.
14. Охрана и обеспечение безопасности труда рассматриваются работниками как факторы заботы об их здоровье, обеспечивают чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование фирмы.
15. Деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, вырабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении.
16. Учет персонала и отчетность перед вышестоящими структурами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для уменьшения негативных последствий высвобождения кадров, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития. В Москве, в частности, принято постановление городского правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя. Подробно аспекты данного вида деятельности рассматриваются в курсе «Делопроизводство в кадровой службе».
17. Контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. Например, на японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать.
18. Участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, вызывающих действия во вред организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, в основном с деструктивными тенденциями или склонностью к безответственности. Ряд мероприятий из этой области носят профилактический характер. Обычно это дорогостоящие акции, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся еще дороже, а иногда могут привести к банкротству.
Сейчас нет недостатка в литературе современных отечественных и зарубежных авторов, рассматривающей реализацию функций управления персоналом в рамках дисциплин «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом» и др.
Некоторые из этих функций реализуются в качестве общеорганизационных программ и мер, обеспечивающих создание среды, благоприятной для труда и развития персонала. Это определение потребности в персонале, социальная защита персонала и обеспечение социального партнерства, достижение безопасности труда, планирование карьеры, обучение, стимулирование, организация и нормирование труда. За службой управления персоналом остаются функции методического обеспечения системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров организации как на стадии формирования стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.
При этом повышается статус выполняемых функций: переход с уровня задач традиционного отдела кадров на уровень общеорганизационных задач, решаемых всем менеджментом организации, что отражает объективную тенденцию к восприятию персонала как ключевого фактора выживания организации и достижения ею поставленных целей (текущих и стратегических).
Анализ содержания труда
Содержание труда определяется выполняемыми работником функциями. Что нужно делать на рабочем месте и какими качествами должен обладать работник – эти вопросы стоят и перед претендентом на вакантное место, и перед человеком, планирующим карьеру или пытающимся усовершенствовать свою деятельность, повысить результативность труда, и перед руководителем, заботящемся о достижении высоких коллективных результатов и удовлетворенности трудом каждого работника. Принцип, сформулированный А. Файолем, – «нужный человек на нужном месте» – реализуется отнюдь не везде и трактуется достаточно субъективно: зачастую начальство кажется подчиненным некомпетентным, эгоистичным, бесчестным, а работники начальству – ленивыми и недобросовестными. Сами же представители этих групп думают о себе как о квалифицированных, честных, благородных и, возможно, даже социально ориентированных людях. Однако на каждом рабочем месте есть возможность определить некоторые объективные требования, соответствие работника которым обеспечивает выполнение заданий.
Стандартизация организационных структур, штатных расписаний, разделения труда на советских предприятиях основывалась на приоритете технологии над человеком, на представлении о возможности унификации профессиональных качеств и обеспечивалась за счет высокой адаптивности людей. Потенциал индивидуального подхода и использования специфических качеств работника практически не рассматривался в качестве решающего фактора эффективности, как это обычно делается на передовых предприятиях в развитых странах. Объективно достижения НОТ и система управления по Тейлору позволяют добиться определенных результатов, иногда с точки зрения хозяина вполне удовлетворительных. Но условия конкуренции в современном мире требуют от персонала полной отдачи, творческого подхода к труду, постоянных инноваций, преданности своей организации, гибкости и постоянного развития, а влияние решений или деятельности отдельного человека может быть как позитивным, так и губительным для конечных результатов работы коллектива и всей организации. Все это заставляет обращать пристальное внимание на качество персонала и на такие его составляющие, о которых раньше не было необходимости думать, прилагать значительные усилия и вкладывать средства в совершенствование человеческих ресурсов.
