Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии
■ вера в силу революционных прорывных идей;
■ беспрекословное уважение к профессионализму;
■ 100%-ная занятость каждого как метод организации работ;
■ выдающиеся достижения сотрудников как условие выживания в компании («у нас собрались лучшие специалисты, и ожидается, что работать они будут с полной отдачей»).
Конечно, можно сформулировать ценности Е.Х.Р. другими словами. Главное, суметь показать, как эти ценности проявляются на практике в повседневной жизни компании. В нашем перечне не нашлось места одной ценности, которая очень распространена
Рис. 13.1. Последствия некоторых особенностей культуры Е.Х.Р
среди современных организаций, а именно: командное взаимодействие и сотрудничество. Когда открытий требуют от каждого, подчеркивается дух «индивидуализма», и именно он царит в Е.Х.Р.
Что на деле следует из совокупности означенных нами ценностей? Основываясь на трех из них, я построил логическую диаграмму, представленную на рис. 13.1. ,
При подобной корпоративной культуре неизбежно возникают конфликты на личном уровне. На рисунке 13.2 дано графическое изображение такого противостояния в виде диаграммы разрешения конфликтов «Грозовая туча».
Возникает противоречие между подходами «выигрываю я» и «выигрывают все». Одна из исходных установок по связям в диаграмме гласит, что для того, чтобы достичь чего–то существенного в масштабах всей компании, необходимо взаимодействовать с другими специалистами. Другая установка гласит, что значимость любой идеи может быть доказана только в сравнении с альтернативными идеями.
Этот конфликт выявляет основную причину, вызывающую появление всех негативных явлений, наблюдаемых в Е.Х.Р. Сейчас я не стану предлагать какие–либо способы развеять «грозовую тучу», прорвать облако конфликта. В бизнес–среде настоящая идея прорыва должна последовать с системного уровня рассмотрения компании в целом и не должна обосновываться низкой мотивацией персонала работать в команде. Для рядового же работника компании самым ожидаемым исходом стало бы решение уйти из
Рис. 13.2. Личная
дилемма сотрудников Е.Х.Р
компании. На самом деле конфликт разрешится, если снять саму исходную задачу в том виде, как она поставлена перед сотрудниками Е.Х.Р, т.е. не заставлять людей играть в «царя горы», не поощрять индивидуализм в худшем его проявлении.
В пользу существования напряженного противостояния между людьми и подразделениями свидетельствует несколько фактов, которые мы узнаем из данной истории. Например, противостояние отделов НИОКР в США и Израиле, а также напряженные отношения трех основателей компании.
Можно предположить, что в настоящий момент все отделы и сотрудники Е.Х.Р. нашли для себя некий компромисс, позволяющий им сосуществовать рядом. Кроме того, жесткие административные процессы позволяют, видимо, организовывать коллективную работу, без которой невозможны были бы выдающиеся результаты компании. Отметим, что общий успех предприятия все же вызван в большей степени выдающимися достижениями отдельных сотрудников, на которых равняются все.
Итак, в чем же проблема? Кроется ли она в личном соперничестве среди высшего руководства, а также в конкуренции между большей частью сотрудников? Как узнать, грозит ли соперничество настоящему и будущему компании, если в данный момент она до сих пор процветает?
Придется рассмотреть и другие нежелательные явления, наблюдающиеся в Е.Х.Р. Нам известно, что на рынке наметилось сокращение спроса на продукцию компании. Это объясняется тем, что рынок достиг точки насыщения, и отчасти ситуация вызвана высоким качеством предлагаемой продукции. Чтобы не допустить застоя, компания производит специализированное оборудование под специфические требования конкретных клиентов. Мы знаем: и здесь наблюдается некоторая рассогласованность в работе компании, например, иногда заказчик получает не тот продукт, который покупал. Построим диаграмму причин и следствий по этим нежелательным явлениям. На рис. 13.3 представлена еще одна часть дерева текущей реальности для Е.Х.Р. Рынок продукции Е.Х.Р., и так весьма ограниченный, подходит к уровню насыщения. Одну из причин этого — высокое качество продукции — трогать нельзя, а можно бы было заняться расширением самого рынка, но вернемся к этому позже.
Рис. 13.3. Последствия ограниченных размеров рынка продукции для правительственных организаций
Утверждение, расположенное в вершине схемы, отвечает на вопрос о том, чем грозит компании рассогласование процессов и отсутствие взаимодействия между сотрудниками. И оно же подтверждает наши догадки о том, что в будущем ситуация может усугубиться.
Однако дискуссии в компании развернулись по поводу бизнес–аспектов ее деятельности и вокруг предложения выдвинуться в сторону рынка товаров широкого потребления. На этот счет мы слышали с вами несколько мнений. Президент сообщил, что обеспокоен возможностью незаконного применения продукции компании. Его опасения можно объяснить с нескольких позиций. Возможно, существуют законодательные нормы, ограничивающие продажу подобного оборудования широкому потребителю. Может быть, Боб руководствуется и какими–то личными мотивами и убеждениями. Именно это предположение включено в финальный вариант дерева текущей реальности.
На схеме нашла отражение и еще одна догадка. Как показывает заголовок нашей истории, успех тоже может представлять собой проблему, от которой «плачут богатые». Чтобы проверить, каковы могут быть перспективы успешной работы, мы и включили это предположение в итоговые выкладки. Совокупность безусловного успеха предприятия и личных амбиций руководства вылилась в жесткое давление на окружающих, что и сыграло решающую роль в трудной ситуации с Е.Х.Р.
Причинно–следственные цепочки, представленные на рис. 13.4, демонстрируют, что сложившиеся обстоятельства стали явным результатом насаждаемой корпоративной культуры. Основная проблема — конфликт, отраженный в диаграмме на рис. 13.2. Можно дать следующий комментарий к этим схемам: до тех пор, пока компания работает только на правительственные организации, имеющаяся корпоративная культура, будучи ограничением, все же позволяет компании выживать. Однако если будет принято решение выходить на иные рынки, то необходимо провести «культурные» преобразования, иначе провала не миновать.
Почему мы считаем, что для работы на рынке массового потребления среда сотрудничества и командная работа в организации играют более значительную роль, чем при ориентации только на правительственные органы? Прежде всего, потому, что для выпол–Рис. 13.4. Итоговое дерево текущей реальности для Е.Х. Р.
нения жестких формальных требований правительственных заказчиков достаточно централизованных административных рычагов внутри организации. Маркетинг озвучивает пожелания клиента, инженеры их исполняют. Но на рынках потребительской продукции четких формальных требований нет. Необходимо самостоятельно догадываться, предсказывать, чего хочет потенциальный клиент. Причин, по которым отсутствует спрос на ту или иную продукцию, может быть множество, и систематизировать их нелегко. Поэтому существует необходимость в более тесном сотрудничестве между частями компании. Одного только владения высокими технологиями здесь недостаточно. Важная составляющая — дизайн, оформление. Иными словами, причин для командной работы хоть отбавляй. Не все эти рассуждения вы увидите на предложенной мной схеме. Их скорее следуют рассматривать в контексте развития ситуации — это рассуждения на тему «Работа на потребительском рынке требует более широкого ассортимента, четкого соблюдения сроков и более высокого уровня обслуживания, чем работа с правительственными заказчиками».
Как следует из диаграммы «Грозовая туча» на рис. 13.2, противостояние можно нейтрализовать («рассеять тучу» конфликта, выражаясь языком ТОС), отказавшись от духа индивидуализма, который царит в Е.Х.Р. Тогда исчезнет верхняя часть диаграммы. Конечно, можно попытаться опровергнуть логику нижней части схемы. Возможным решением видится, например, поиск новых технологий, которые будут пользоваться спросом у правительственных клиентов.
Остается нерешенным вопрос, каким образом можно изменить корпоративную культуру. Это уже вотчина специалистов по психологии организационного поведения. Существенным условием является изменение набора показателей для оценки эффективности работы. Необходимо, чтобы при этом руководство на личном примере демонстрировало важность нового стиля поведения. В любом случае проведение подобных преобразований требует времени. И начинать нужно с топ–менеджмента. На мой взгляд, Боб Петер–сон, президент Е.Х.Р., абсолютно прав, выражая озабоченность методами, которыми пользуются его противники. Подобное поведение — тревожный симптом. Да, кризис еще не наступил, но налицо явное предупреждение об угрозе, и, возможно, из этого следует исходить при планировании изменений в компании. Настоящие преобразования начнутся тогда, когда все руководство сойдется во мнении, в чем именно заключается ключевая проблема. Если прогнозы президента верны, значит, у компании в распоряжении есть время, достаточное, чтобы успеть подготовиться к грядущим изменениям на рынке и в бизнесе. Рано или поздно, но Е.Х.Р. придется выходить на нового потребителя, нуждающегося в высокотехнологичной продукции, в производстве которой компания достигла небывалых высот.
