Стивен Кови - Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

Каким бы трудным ни было проведение перемен, я должен предупредить вас, что реальной трудностью в этом процессе является не само осуществление перемен, а их сохранение. Так, любой директор скажет, что повысить успеваемость гораздо проще, чем удержать ее на достигнутом уровне. И в А.Б.Комбс узнали это на собственном опыте. За последние несколько лет содержание государственных экзаменов дважды существенно менялось, и это серьезно осложнило отслеживание успехов. Кроме того, недавнее расширение границ учебного округа серьезно изменило демографию школы, в которую пришло еще больше учеников из бедных семей. Но, как вы догадываетесь, Мюриэл в этих трудностях видит новые возможности.

Один из самых опасных мифов, который часто слышат честолюбивые школьные администраторы, состоит в том, что процесс изменений, если им хорошо управлять, идет гладко. Этот миф — не что иное, как жестокий обман, иллюзия, поощряющая педагогов считать проблемы и конфликты свидетельством ошибок или того, что процессом плохо управляют, а не неизбежным побочным эффектом серьезных реформ.

Для того чтобы наиболее эффективно сохранить перемены в культуре — это касается и внедрения лейтмотива лидерства, — лидеру полезно знать, почему так много перемен заканчиваются провалом. Чаще всего дело в том, что чего-то делается слишком мало или слишком много, как это показано ниже в таблице наиболее общих причин провала усилий, направленных на перемены.

Эта таблица причин неудач доказывает, что лидерство действительно является искусством. Лидерство — это пробы, попытки, анализ, замеры, повторные попытки и признание, что то, что работало вчера, может не работать сегодня. Лидерство — это балансирование.

Итак, что же может предпринять лидер для сохранения перемен в культуре школы?

Отвечу на этот вопрос с помощью краткого обзора исследований, которые педагоги провели для педагогов. Сделаю это по двум причинам. Во-первых, они четко показывают, что нам нужно делать. Вторую причину объясню чуть позже.

Роберт Марзано, один из самых уважаемых исследователей в области образования, в своей книге «Что работает в школе» отмечает три принципа, без которых, по его мнению, невозможно осуществить и сохранить перемены в современных школах.

Принцип 1. Новая эра школьных реформ базируется на понимании того, что этот феномен чрезвычайно зависит от контекста. Процесс проведения реформ должен значительно отличаться от школы к школе. Разве не это мы наблюдали в каждой из школ, о которых я писал в этой книге? Каждая из них подошла к процессу по-своему. Перемены стали их детищем. Помните совет Мюриэл Дэвиду Джорджу из Канады: «Не пользуйтесь чужими рецептами». Чтобы перемены в вашей школе можно было сохранить, эти перемены должны соответствовать именно вашей школе.

Принцип 2. Новая эра школьных реформ характеризуется большим вниманием к измерению результатов. Разве это не то, что делают школы лидерства? Разве не для этого они используют дневники личных данных? Именно поэтому я настаиваю на том, что важность информации для того, что делает школа, невозможно переоценить. Это включает отслеживание личных успехов учеников, оценку результатов работы классов, возрастных параллелей и всей школы.

Принцип 3. В новую эру школьных реформ к переменам подходят как к пошаговому процессу постепенных улучшений. Мюриэл любит говорить: «Тише едешь — дальше будешь». В А.Б.Комбс весь процесс шел медленно — постепенно. В первый год была создана пилотная группа. На второй год вся школа стала единой командой. На третий год были введены инструменты качества. И так далее — каждый год прибавлялось что-то новое, или, как говорит Бет Шарп из Инглиш Истейтс, «ставки постепенно повышались». Мюриэл уверена: «Совершенства не достичь в одночасье. Совершенствование — это путешествие, в котором мы будем находиться до конца жизни, доставая самую высокую звезду и совершая что-то великое. Вы должны понимать, что это процесс и что он требует времени». Итак, хотя Инглиш Истейтс и другим школам повезло, и они смогли двигаться быстрее и начали раньше пожинать плоды благодаря тому, чему научились у А.Б.Комбс, это процесс, а не гонка. Школа должна идти вперед с той скоростью, которая соответствует способности ее сотрудников принимать перемены, однако очень важно поддерживать темп перемен, чтобы люди знали: «Это всерьез и надолго». Как я уже говорил, это — балансирование.

Три принципа сохранения перемен, по Марзано, описывают то, что всем школам следует делать для закрепления успеха перемен любого масштаба. И мы видим, что действия школ, упомянутых в этой книге, в большой степени соответствуют философии и методам, которые уважаемые исследователи уже многие годы рекомендуют учебным заведениям, осуществляющим перемены. Помните окна в модели школы А.Б.Комбс? Все эти исследования и философии сплетаются вместе и напрямую соответствуют тому, что говорят исследователи, о чем просят родители, чего требует сегодняшняя реальность. По сути эти школы сегодня занимаются тем, что претворяют исследования в жизнь.

Позвольте мне поделиться с вами еще одним примером того, как в этих школах используют самые надежные исследования из области образования. Рассмотрим исследование Ларри Лезотте, в ходе которого он изучал наиболее эффективные школы и их «7 Особенностей», повышающих достижения учеников, приведенные ниже. Разве не так работают в А.Б.Комбс и других школах?

1. Ясная и сфокусированная миссия. В эффективных школах существует ясная миссия, и все программы и методические стратегии сфокусированы на ее осуществлении.

2. Возможность учиться / время на выполнение задания. В эффективных школах каждому ученику предоставляются адекватные возможности для освоения требуемого материала. Тем, кому требуется, выделяют дополнительное время.

3. Воспитательное лидерство. В эффективных школах сильный лидер, обладающий видением, имеет огромное влияние на достижения учеников.

4. Регулярное отслеживание прогресса учеников. В эффективных школах мониторинг выходит за рамки только лишь ежегодных экзаменов — это постоянный контроль работы учеников с предоставлением своевременной обратной связи.

5. Высокие ожидания. В эффективных школах климат высоких ожиданий предполагает, что каждый ребенок может учиться и что учитель может научить каждого.

6. Хорошие отношения между школой и семьей. В эффективных школах активное вовлечение родителей способствует улучшению отношения учеников к школе, более высокой самооценке и росту успеваемости.

7. Безопасная и организованная среда. В эффективных школах дисциплина, управление поведением класса на уроке и воспитание характера помогают создать климат, который обеспечивает безопасность и способствуют хорошей учебе.

Разве «7 Особенностей» Ларри Лезотте не напомнили вам истории, описанные в этой книге? По моему мнению, школы, о которых я рассказывал, делают именно то, что советуют такие ученые, как Роберт Марзано и Ларри Лезотте. Ведь не зря педагогическое сообщество многие годы проводило полезные исследования, предлагая действенную философию и методы, ведущие к достижению успеха, и их существует гораздо больше, чем те, о которых я упомянул. Они также основаны на вечных, универсальных принципах, а не только на новейших увлечениях. Потому-то они и появляются вновь и вновь в разных журналах и публикациях. Проблема в том, что многие школы с трудом внедряют принципы — им не удается реализовать их на практике.

Одна из важнейших вещей, которую исследователи знают о переменах, заключается в том, что нельзя почивать на лаврах.

Этап внедрения нелегок и требует большой работы. Большинство школ проходит через стадию разочарования и демотивированности. Как лидеры, в этой ситуации мы должны оказывать поддержку, чтобы люди не бросили начинание, не отложили дело в долгий ящик и не отказались от перемен.

Но затем, когда стадия разочарования пройдена, когда все идет хорошо, мы обычно забываем все то хорошее, что мы сделали, — ведь мы как человеческие существа хотим немного расслабиться. Для того чтобы не дать делу заглохнуть, мы должны продолжать выводить его на передовую. На собраниях всего персонала в Инглиш Истейтс мы ежемесячно обсуждаем нашу программу обучения лидерству. Мы вновь и вновь подвергаем ее переоценке, мы ее корректируем. У нас есть команды, которые пишут программы, — они стараются поддерживать ее в свежем состоянии. И еще — мы каждый год немного поднимаем планку.