Стивен Кови - Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

Еще один ключ к успеху лейтмотива лидерства — роль, которую берут на себя ученики. Их наделяют больше, чем просто должностями с забавными названиями, их наделяют ответственностью. Робин Шей, директор начальной школы Стюард в Аледо, штат Техас, говорит, что этот компонент лейтмотива лидерства оказал на ее школу наибольшее влияние: «То, что произошло с детьми, когда их стали называть лидерами и относиться как к лидерам, совершенно потрясает!»

СОВЕТ. Мюриэл рассказывает, что гости, посещающие школу, чаще всего просят у нее список лидерских ролей учеников. Однако она показывает его с неохотой, поскольку это сами ученики придумали себе новые роли, и вполне вероятно, что ученики других школ могут придумать что-то другое. Другими словами, дело не в том, что она не хочет делиться, — она делится всё время. Дело в том, что, по ее мнению, процесс вовлечения учеников гораздо важнее, чем сам список, который в результате получится. Вовлеченность учеников, их мотивированность и наличие у них полномочий — вот ключи к успеху.

3. Развитие: как мы будем обучать людей 7 Навыкам и другим вопросам, относящимся к теме лидерства? Директора, о которых я писал в этой книге, на ранних стадиях процесса принимали решение о том, как и когда персонал школы будет обучен 7 Навыкам и инструментам качества. В большинстве школ это делали поэтапно, например, учили принципам лидерства в первый год, инструментам качества — во второй, а в последующие годы повторяли и углубляли пройденное. Они также выстроили непрерывный процесс обучения для приходящих в школу новых сотрудников.

Также нужно составить планы обучения навыкам детей. Будет ли это сделано для всех возрастов или только для некоторых? Будет ли использован всепроникающий подход уже в первый год, или он будет введен постепенно, как делали некоторые школы? Когда ученики познакомятся с инструментами качества? На эти вопросы нет одного-единственно правильного ответа — всё зависит от конкретных целей и от готовности школы, ее работников и ее учеников. Но очевидно, что один из самых эффективных путей обучения — это поручение детям лидерских ролей или предоставление им возможности обучать других школьников.

Кроме того, нужно хорошенько обдумать, как включить в процесс развития родителей, чтобы они тоже познакомились с навыками лидерства и инструментами качества. Общеизвестно, что атмосфера дома имеет огромное и прямое влияние на достижения детей. Зачем же школе пытаться внедрить лейтмотив лидерства без привлечения семьи? Лучше всего сделать это, создав для учеников возможность обучать своих родителей — в виде выполнения домашнего задания. Другие варианты — организация специальных семинаров для родителей, издание специально для них газет или просто рассказ о навыках во время мероприятий, на которых родители присутствуют.

Вот еще один фактор — все дети учатся по-разному. Хотя принципам лидерства можно эффективно обучать на уроке в классе, некоторые ученики будут наилучшим образом усваивать эти принципы через музыку, изобразительное искусство, общественно полезную работу, лидерские роли и т. д. Детям очень нравится узнавать о лидерстве на встречах, когда в школу приглашают бизнесменов или общественных деятелей, которым можно задавать вопросы. Идея в том, что чем больше вы разнообразите методы, делаете их более естественными, подстроенными к стилю восприятия детей, тем лучше они усваивают материал.

СОВЕТ. Именно в «процессе» преподавания, составления планов уроков, создания наглядных материалов и ведения школьных мероприятий учителя, дети и родители лучше всего учатся принципам лидерства. Поэтому сделайте всё возможное, чтобы не отнимать у учителей возможность участвовать в творческом процессе, указывая им, как и что делать, объясняя, как именно они должны реализовывать лейтмотив лидерства в своих классах. Наилучшим образом люди учатся, вдохновляются и принимают на себя ответственность в процессе творчества.

4. Вознаграждение: как будут награждаться и прогресс, и успехи? Как люди будут отвечать за неправильные действия?

Школы лидерства, о которых я писал в этой книге, вознаграждают часто и разными способами. Они поощряют не только «лучших», или «лучшие достижения» — каждый ребенок вознаграждается за достигнутый прогресс. Здесь также находят способы награждать целые команды, классы и отмечать успехи всей школы, а не только отдельных людей. Важно, чтобы вознаграждение, которое получают ученики, родители, учителя и добровольцы из рядов общественности, было для них значимым. Поэтому школам следует заранее продумать, как будут вознаграждаться крупные и небольшие достижения на уровне школы, класса и на индивидуальном уровне.

Конечно, в каждой системе вознаграждения должна быть часть, отвечающая на вопросы: «Что будет делаться при плохом выполнении работы? Что будет происходить, если ученик не придерживается школьных правил? Как учителю урегулировать ссоры между учениками? Как директор будет реагировать на отказ учителя участвовать в переменах?» Слишком часто ответственность за неправильное поведение реализуется через непоследовательные, случайные, рефлекторные меры. Ответственность — это часть системы вознаграждения, ее следует проактивно продумать еще до начала внедрения лейтмотива лидерства.

Излишне говорить, что система вознаграждения (и ответственности) будет эффективна только в том случае, если существует понятный процесс измерения и четкая система критериев и стандартов. Как в противном случае школа узнает, был ли достигнут успех? Это предполагает отыскание способов отслеживать прогресс в учебе и в достижении личных целей. Для этого можно использовать дневники личных данных или замерять другие показатели деятельности, такие как посещаемость, количество дисциплинарных взысканий, показатели удовлетворенности родителей и учителей. Независимо от того, какие именно критерии выберет ваша школа, полезно как можно больше из них начать замерять еще до начала внедрения методики, чтобы установить точку отсчета для оценки будущих успехов.

СОВЕТ. Если вознаграждения, взыскания (ответственность) или процесс измерения успеха не соответствуют миссии, видению, стратегии школы, а также индивидуальным ожиданиям людей, не ждите, что лейтмотив лидерства продержится долго. Кроме того, помните, что хотя веселые процедуры награждения и общественное признание в связи с лейтмотивом лидерства имеют свое место и ценность, именно внутренняя награда лучше всего мотивирует детей и закрепляет их правильное поведение.

Суммируя сказанное, отметим, что множество систем должно быть настроено, согласовано с миссией, видением и стратегией. Среди них такие «человеческие» системы, как привлечение, расстановка, развитие и вознаграждение. Другие системы, о которых я здесь не упоминал, тоже важны. Например, в настройке нуждается система ресурсов, в том числе бюджет, чтобы то, что школа может потратить, было потрачено на «главное». Необходимо также настроить систему коммуникации, чтобы все получали одну и ту же информацию. Идея заключается в том, что чем больше «стрелок», относящихся к школе или классу, согласовано, настроено в одну сторону, тем скорее их культура будет соответствовать иллюстрации, приведенной ниже. Обратите внимание на то, как самая большая стрелка, включающая в себя миссию, видение и стратегию, настроена в согласии с потребностями заинтересованных сторон. Затем стрелки среднего размера могут быть настроены в соответствии с большой стрелкой. А после этого маленькие стрелки — это сотни мелочей, с которыми учителям и всей школе приходится сталкиваться ежедневно, — также могут быть нацелены в том же направлении, что и большая стрелка, или «стерты», если они не соответствуют миссии, видению и стратегии. Культура создается тогда, когда лейтмотив лидерства встраивается во все школьные системы. Принципы лидерства, ставшие частью всех систем школы, будут гарантировать, что и после ухода директора и других ключевых фигур культура школы останется неизменной.

Это тот самый этап, когда действительно происходит отрыв от нижней перекладины в направлении верхней, когда происходит прыжок судьбы, когда начинает жить новая культура. Но прежде чем подробнее рассказать об этом этапе, позвольте мне вернуться к аналогии с трапецией и добавить ей еще одно измерение.

На этот раз представьте себе группу из 40 или, может быть, 80 учителей и администраторов, которые висят на качающейся в воздухе трапеции. Вы видите эту вызывающую дрожь сцену? Давайте предположим, что лишь один из этих людей — лидер, который знает, что группа не сможет достичь цели, если не будет совершать одновременных раскачивающих движений, обеспечивающих необходимый импульс для перелета. Поэтому, «воздействуя личным примером», лидер начинает раскачиваться и кричит им: «Посмотрите на меня, повторяйте то, что я делаю!» Вполне вероятно, что многие люди из-за своего местоположения на трапеции даже не могут видеть, что именно делает лидер, а те, кто его видит, начинают раскачивать трапецию, стараясь попасть в его ритм. В результате лишь часть группы работает, в то время как большинство продолжает висеть как балласт.