Илон Маск: Откровенно говоря… - Мацей Габланковски
Когда мои друзья рассматривают мои продукты, я прошу их: “Не говорите мне, что вам нравится, скажите, что не нравится”. В противном случае друг вам этого не скажет. Он скажет, что ему нравится, но пропустит негативные аспекты, потому что, будучи вашим другом, он не захочет вас обидеть. Поэтому отрицательные отзывы следует поощрять. Если вы знаете, что кто-то является вашим другом или, по крайней мере, он вам не враг, и этот кто-то высказывает – пускай и ошибочное – негативное мнение, то делает он это из добрых побуждений. Иногда даже враги могут дать вам полезное негативное мнение»[169].
Инновации – это то, с чем чаще всего связывают деятельность Илона Маска. И это правильно.
«[Система поддержки инноваций в США], перефразируя известную поговорку о демократии, является плохой системой, но ничего лучшего придумано не было. США поддерживают инновации наименее плохим из возможных способов. А Силиконовая долина делает это, в общем-то, неплохо. В поддержке при создании новых компаний и развитии инноваций она на несколько порядков лучше, чем другие места в мире. Нам, скорее всего, не нужно беспокоиться о том, что какой-то другой стране удастся нас опередить. Люди редко отдают себе отчет в том, что почти все изобретения в мире происходят в Америке. Их процент просто фантастический. Но это не значит, что не может быть лучше. Нас должно беспокоить чрезмерное регулирование и налоговая структура, которая не всегда способствует инновациям. Нужно помнить о том, что фирмы как головастики: они запросто гибнут. Поэтому следует создать среду, которая поддерживала бы самых маленьких и помогала им вырасти. Кремниевая долина делает это хорошо, и США удается делать это хорошо по сравнению с другими странами»[170].
«У людей постоянно возникают отличные идеи. Я не говорю, что и сам хотел бы придумать нечто подобное, но то, что изобрели Ларри и Сергей из Google, на самом деле умно: я имею в виду обратные ссылки на страницы. А также то, что сделали Facebook или Twitter. Это идеи из области интернета: iPad, iPhone, Apple, Google, Facebook. В каждом из этих случаев можно спросить себя, кто составляет им конкуренцию? Я и сам не знаю»[171].
«Кто-то может сказать – собственно, люди и в самом деле так говорят, – что аккумуляторы очень дороги, потому что так было в прошлом и так будет всегда. Но если бы мы так рассуждали о каждой новинке, ни одна из них не появилась бы вовсе. Например, лошади. Никому не нужен автомобиль, потому что лошади – это отлично, мы к ним привыкли и они могут кормиться травой, а трава есть везде, и вообще бензин трудно достать, поэтому нет никакого смысла в автомобилях. И люди когда-то действительно утверждали это. В случае же с аккумуляторами они говорят, что это будет стоить шестьсот долларов за кВт/ч, и в будущем намного дешевле не станет. Но давайте задумаемся, из чего состоят аккумуляторы? Сколько стоят эти компоненты? Среди них есть кобальт, никель, алюминий, углерод, несколько полимеров для изоляции и стальная банка. Допустим, мы купим эти материалы на бирже в Лондоне. В общей сложности мы заплатим что-то около восьмидесяти долларов за кВтч. Очевидно, что нужно придумать и хитрый способ превратить их в батарею. И, как следствие, батареи будут дешевле»[172].
«Мировая экономика будет функционировать циклично, и у нас будут периоды бума и спада. Но в общем и целом работа над чем-то новым и увлекательным воодушевляет людей на такую активность, которая может немного помочь. Следует, однако, ожидать как периоды оживления, так и замедления. Во время замедления окружающее кажется мрачным, во время оживления – потрясающим, но на самом деле все движется по своеобразной синусоиде»[173].
«[В SpaceX] темпы инноваций намного быстрее, чем на крупных предприятиях аэрокосмической отрасли или в государственных программах. Как правило, в инновациях хороши мелкие, а не крупные компании. Так, наверное, и должно быть: с дарвинистской точки зрения, если бы малые компании не внедряли инновации, они бы вымерли, потому что люди продолжали бы покупать продукты крупных компаний. А почему SpaceX такая инновационная? Думаю, что это заслуга нашей корпоративной культуры, которой движет суперинжиниринг. Это немного похоже на работу в операционной системе прямо из Силиконовой долины»[174].
«В НАСА распространено нелепое убеждение, что провал невозможен в принципе. У нас он возможен. Если у вас нет провалов, значит, вы не внедряете достаточное количество инноваций»[175].
«Технологическое лидерство не определяется патентами, которые, как неоднократно показывала история, представляют собой слабую защиту от решительного конкурента. Оно скорее в способности компании привлекать и мотивировать самых талантливых инженеров. Мы верим, что следование философии открытого программного обеспечения в отношении наших патентов укрепит, а не ослабит позиции Tesla в этой сфере»[176].
Самые лучшие люди – неотъемлемый элемент успеха компании.
«[Проводя собеседования], я ищу подтверждение того, что [сидящий передо мной человек] обладает уникальной способностью противостоять действительно сложным проблемам и успешно их решать. Конечно, следует убедиться, что именно он отвечал за какое-то уникальное достижение, а не кто-нибудь другой. Обычно тот, которому довелось столкнуться с определенной проблемой, на самом деле понимает, что в ней было сложного, и чаще всего он этого не забывает. Можно задать ему весьма конкретные вопросы, и он даст вам ответ, в то время как кто-то, в действительности не отвечавший за выполнение задачи, не будет знать деталей»[177].
Как создать корпоративную культуру, которая продвигала бы креативность?
«Нужно создать плоскую структуру, поощряя прямую коммуникацию. Побеждать должна лучшая идея, а не то решение, которое поддерживает стоящий выше на служебной лестнице (этого и так никогда не должно быть в случае с инженерными продуктами). Решения должны иметь рациональную основу. Если говорить о лидерстве, я бы скорее выбрал того, кто обладает инженерными способностями и так
