Газета "Своими Именами" (запрещенная Дуэль) - Газета "Своими Именами" №20 от 14.05.2013
Суть предложенного метода заключалась в разделении любой коллективной деятельности на плановую и сверхплановую. Плановая деятельность – это выполнение определенного объема работ в заданные сроки. За плановую деятельность работник получает ежемесячную или еженедельную зарплату, величина которой зависит от его квалификации и стажа работы по специальности. Часть зарплаты выдается в виде квартальных и годовых премий, что обеспечивает заинтересованность сотрудников в выполнении плана (при невыполнении весь коллектив лишается премии). У руководства обычно имеется возможность варьировать величину премии, поощряя трудолюбивых и наказывая нерадивых, но на эффективности работы коллектива это сказывается мало. Во всем мире наемные работники занимаются исключительно плановой деятельностью. Но в этом случае у работника нет возможности проявить свои способности. Лишь иногда умный начальник может случайно заметить эти способности и продвинуть работника по служебной лестнице. Но чаще любой выход за пределы определенной планом работы не поощряется, а наказывается.
Гениальность разработчиков МПЭ заключалась в том, что они сумели регламентировать понятие сверхплановой работы для большинства видов коллективной деятельности и разработать лишенную субъективности систему материального и морального поощрения за эту работу. МПЭ позволял каждому работнику реализовать свой творческий потенциал (от каждого по способностям), получить соответствующее вознаграждение (каждому по труду) и вообще почувствовать себя личностью, уважаемым человеком. Другие члены коллектива также получали свою долю вознаграждения, что исключало зависть и трудовые конфликты, которые были характерны для стахановского движения.
Моя трудовая деятельность началась осенью 1958 года, когда я, будучи студентом 4 курса Ленинградского Электротехнического института, стал работать по совместительству в должности техника в опытно-конструкторском бюро ОКБ-590 Министерства авиационной промышленности. К этому времени МПЭ уже был ликвидирован, но великолепный моральный климат в коллективе организации, сложившийся благодаря МПЭ, сохранялся вплоть до начала 60-х годов. Тема МПЭ довольно часто возникала при неформальном общении с сослуживцами, работавшими в ОКБ еще с 40-х годов, и завершалась традиционным резюме – “какой гад этот лысый” (имелся ввиду Н.С. Хрущёв). О МПЭ мне рассказывал и отец, который в послевоенный период занимался проектированием и строительством шоссейных дорог, а в годы войны был командиром саперного батальона и, в частности, зимой 1942 года создавал знаменитую ленинградскую “Дорогу жизни”. О том, как МПЭ применялся в вузах и научно-исследовательских институтах, мне поведал в 1962 году случайный попутчик в поезде Ленинград-Москва.
Все работы проектных организаций выполнялись по заказам соответствующих министерств. В задании, сопровождавшем заказ, указывались плановые показатели как проекта, так и проектируемого объекта. Такими показателями являлись: сроки выполнения проекта, стоимость проекта (без фонда зарплаты), стоимость проектируемого объекта, а также основные технические характеристики объекта. Одновременно в задании приводилась премиальная шкала за превышение плановых показателей. За сокращение сроков проектирования, уменьшение стоимости проекта или объекта проектирования, улучшения важнейших параметров объекта указывались конкретные значения премии в рублях. У каждого заказа имелся премиальный фонд исключительно для сверхплановых работ в размере 2% от стоимости проекта. Неизрасходованные деньги этого фонда после завершения проекта возвращались заказчику. Для некоторых особо важных заказов в премиальную шкалу могли включаться автомобили, квартиры и правительственные награды, которые также не всегда оказывались востребованными.
Для каждого проекта руководством организации назначался руководитель, как правило, не занимавший административной должности. Руководитель проекта набирал временный коллектив для выполнения проекта из сотрудников одного или нескольких подразделений организации с согласия руководителей этих подразделений. Иногда в состав этого коллектива могли включаться и сотрудники других организаций, участвующих в проекте. Одного из членов коллектива руководитель проекта назначал своим заместителем. В процессе работы над проектом руководитель мог исключить из коллектива любого члена. Каждый член коллектива независимо от занимаемой должности изначально получал 1 балл, характеризующий долю его участия в работе над проектом. Руководитель получал добавочно 5 баллов, а его заместитель – 3. В процессе работы руководитель мог добавить любому участнику проекта от одного до трех баллов, в зависимости от вклада в проект. Это делалось открыто с объяснением причин всему коллективу. Рационализаторские предложения, обеспечивающие сверхплановые показатели проекта, оценивались в 3 балла, а заявки на изобретения - в 5 баллов. Эти баллы авторы делили между собой по взаимному согласованию. К моменту завершения проекта каждый участник знал сумму причитающихся ему премиальных, зависящих от числа набранных баллов и общей суммы сверхплановой премии за проект в соответствии с известными всем премиальными шкалами. Сумма премии окончательно утверждалась на заседании государственной комиссии, осуществляющей приемку проекта, и буквально на следующий день все участники проекта получали причитающиеся им деньги.
В случае проектов с большим бюджетом, выполнявшихся в течение несколько лет, стоимость одного балла могла составлять десятки тысяч рублей (десятки тысяч современных долларов). Поэтому все члены коллектива с большим уважением относились к людям, обеспечившим получение таких высоких премий, что создавало отличный моральный климат. Склочники и лентяи либо изначально не попадали во временный коллектив, либо исключались из него в ходе работы над проектом. Лица, набиравшие большое число баллов в различных проектах, быстро продвигались по служебной лестнице, то есть МПЭ являлся великолепным механизмом отбора кадров.
Для того чтобы МПЭ начал работать в промышленности, был использован оригинальный подход. В плановые показатели предприятий ежегодно включался пункт о снижении себестоимости производимой продукции на определенное число процентов за счет совершенствования технологии. Для стимулирования этих работ создавался специальный премиальный фонд аналогичный двухпроцентному фонду проектных организаций. А далее применялась та же схема. Создавались временные коллективы с такими же баллами, задачей которых было снижение себестоимости определенной продукции. Одновременно члены этих коллективов выполняли и основную работу. Итоги подводились в конце года и тогда же выплачивались премии. Предприятию давалось право по меньшей мере год продавать продукцию с более низкой себестоимостью по старой цене и из этих денег формировать сверхплановый премиальный фонд. В результате производительность труда в СССР в те годы росла быстрее, чем в любых других странах. Эффективность применения МПЭ на производственных предприятиях иллюстрирует следующая таблица, показывающая, как снижалась себестоимость вооружений, производимых во время войны, когда, казалось бы, не было возможностей помимо напряженного производства заниматься еще и совершенствованием технологических процессов (данные взяты из книги А.Б. Мартиросяна “200 мифов о Сталине”).
В целом себестоимость различных видов вооружений за 4 военных года снизилась более чем в 2 раза. И ведь большинство образцов было принято на вооружение за несколько лет до начала войны, а винтовка Мосина выпускалась еще с 1891 года.
В научной деятельности отсутствуют количественные критерии оценки эффективности выполняемых исследований. Поэтому сверхплановой работой, выполняемой в НИИ, считались дополнительные НИР, выполняемые по заказам различных предприятий или собственного ведомства. В этих дополнительных НИР, в отличие от основных, всегда присутствовал фонд зарплаты. Этим фондом распоряжался руководитель НИР, назначенный администрацией института. Как и в предыдущих случаях, для выполнения НИР создавался временный коллектив и назначались баллы, которые руководитель НИР мог увеличивать отдельным исполнителям по ходу работы. В соответствии с баллами из соответствующего фонда НИР ежемесячно выплачивались деньги членам коллектива. Эти выплаты оформлялись как надбавка к основной зарплате. Но очень часто оказывалось, что надбавка существенно превышала основную зарплату, тем более, что все члены коллектива, кроме руководителя НИР и его заместителя, изначально получали одинаковые баллы независимо от занимаемых должностей, ученых степеней и званий. При этом возникал интересный психологический эффект. Для тех сотрудников, которые длительное время не входили ни в один временный коллектив, было невыносимо видеть, что их коллеги ежемесячно получают существенно больше, чем они. В результате они, как правило, увольнялись, улучшая тем самым качественный уровень сотрудников НИИ.
