Кен Робинсон - Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка
Она обязуется ежедневно знакомить с миром искусства каждого ученика; использовать взаимосвязанную, всеобъемлющую и тщательно спланированную учебную программу; заниматься практическим обучением детей, не ограничиваясь теорией; помнить о важности многогранного обучения, разносторонней оценки и целенаправленного сотрудничества – не только между учителями, но и между семьей и школой, детьми и педагогами. Кроме того, школа должна быть решительно настроена на изменение инфраструктуры и создание позитивного климата, в котором учащиеся будут счастливы, учителя – с радостью ходить на работу, а родители и местное сообщество почувствуют себя неотъемлемой частью учебного процесса».
В 2001 году Джин включили в состав одной из школьных команд, проходившей летний специализированный тренинг. В течение дня она работала в школе, а по вечерам присоединялась к планировщикам и методистам, чтобы обсудить, как прошел день. И Джин поняла, что именно такого типа модель она искала на протяжении всей своей профессиональной карьеры. А в 2003 году ей предложили занять пост исполнительного директора программы A+ Schools.
Опыт и исследования в рамках A+ Schools четко показали, что эффективность и успехи работы школы в первую очередь определяются вовсе не ее типом и местоположением, а зависят от трех основных факторов, способных в корне трансформировать любую школьную среду: от стиля лидерства директора школы, готовности учителей участвовать в переменах и качества профессионального развития педагогов.
Школы-участницы программы A+ Schools могут похвастаться высокими результатами тестирования знаний учащихся. Так что с этим тут все в порядке. К тому же в них намного меньше проблем с дисциплиной и количеством обращений в органы по работе с несовершеннолетними правонарушителями. А еще в них используется так называемый фактор радости, базирующийся на показателях заинтересованности и активности учеников. Кроме того, исследование мнений педагогов выявило их более высокий уровень удовлетворенности и более мощный профессиональный потенциал – то есть ощущение, что ты как специалист наделен более широкими полномочиями.
«Я думаю, что главный извлеченный нами урок, – говорит Джин, – заключается в том, что нужно прежде всего четко понять, чего вы хотите для своих детей: дать им нечто большее, чем высокие баллы по стандартизированным тестам; сделать их активными, нацеленными на решение задач и высокие достижения; обеспечить их всеми возможностями для эффективной учебы; предложить им уникальную и яркую культуру и сообщество, значимые для школы, а затем создать структуру, которая будет систематически поддерживать эти культуру и сообщество и в полной мере гармонировать с ними».
Я лично исхожу из того, что мы все этого хотим для наших учеников. Надеюсь, я прав?
За школьными стенами
Великие школы неизменно творчески подходят к своим связям с местными сообществами, частью которых они являются. Школы – не изолированные гетто, а образовательные центры для всей местной общины. Например, мы привыкли думать об образовании как о процессе, состоящем из отдельных этапов: начальная школа, средняя школа, вуз, обучение для взрослых и дальнейшее профессиональное и личностное развитие. Однако зачастую эффективнее всего люди учатся в межвозрастных группах и не в одном, а сразу в нескольких учебных заведениях. Хотя начальная, средняя и высшая школы, как правило, представляют собой отдельные этапы образовательного процесса, некоторые ученики уже сегодня сообща работают над устранением разделяющих их барьеров. Возьмем, к примеру, Университет Кларка в Вустере.
Президент этого учебного заведения Дэвид Энджел вместе с преподавателями и студентами постоянно наводит мосты между кампусом, городом и жизнью, которую выпускники вуза будут вести после его окончания. В ходе недавней беседы Дэвид мне сказал: «Мы задали себе вопрос: “Если мы действительно хотим, чтобы наши выпускники были не только сильны в традиционных общеобразовательных предметах, но и несли свои знания в мир и оказывали на него позитивное влияние, то как нам подготовить их к неизбежным ударам судьбы? Как научить вырабатывать трехсторонние творческие решения проблем?” Если вы намерены сознательно и целенаправленно развивать эти навыки, ваши усилия будут намного эффективнее, если делать это в аутентичном контексте. Если студента включают в проектную группу и он принимает участие в устранении реальной проблемы, он будет развиваться гораздо быстрее».
Программа LEEP (Liberal Education and Effective Practice)[161] сочетает в себе междисциплинарное обучение с решением внеклассных задач реального мира, с которыми студенты наверняка столкнутся по окончании университета. Выпускники Университета Кларка прошлых лет и многие другие специалисты охотно набирают студентов для участия в тематических проектах. Эта программа выходит далеко за рамки традиционной студенческой практики, во время которой молодые люди могут разве что ощутить вкус своей будущей профессии. Цель LEEP – включить студентов в проектные группы, решающие реальные проблемы и нацеленные на достижение реального результата.
Например, одна из студенческих групп Университета Кларка под названием «Самые разные девочки» работает с девочками-подростками из своего района, помогая им справляться с проблемами самоидентификации и агрессивным поведением. Группа подошла к делу, что называется, с нуля, создав программу для более пятидесяти девочек-подростков, которая реализуется на территории кампуса университета каждую субботу. «Речь идет не о том, чтобы заслужить высокую оценку преподавателя, – говорит Дэвид, – а о реальной помощи конкретному ребенку. Участники программы пытаются достучаться до сердца и разума каждого подростка. Когда видишь, настолько ребята увлечены своим делом, и оцениваешь его результаты, то почти неизбежно становишься свидетелем роста их возможностей».
Местные жители вовлекаются и в другие инициативы Университета Кларка. Например, вуз стал сооснователем лагеря под названием «Университетский парк», чтобы помочь учащимся средних школ из бедных районов, расположенных вблизи университета. Три четверти этих школьников получают бесплатные обеды, а с ребятами, которые очень сильно отстают по уровню академической подготовки[162], ведутся индивидуальные занятия. Благодаря исключительно персонализированному подходу к каждому из двух сотен детей, посещающих этот детский лагерь до седьмого класса[163], почти все выпускники «Университетского парка» поступают в колледж. И почти все получают высшее образование первыми в своих семьях. Студенты Университета Кларка играют в «Университетском парке» активную роль; это часть общей программы вуза, позволяющая студентам выполнять действительно важную функцию, пусть пока и на университетском уровне.
Переосмысление образа идеального выпускника Университета Кларка привело Дэвида к радикально новому подходу к учебной программе. Традиционно колледжи подходят к ней так: программа для первого года обучения, для второго года обучения и далее. Кларк же решил ввести три фазы развития: переход в новое состояние (внедрение в академическое университетское сообщество), рост и исследования («выход за рамки» и выявление своих глубочайших страстей и интересов) и, наконец, синтез и демонстрация (объединение всего, что ты узнал благодаря основным и факультативным учебным курсам, и применение этих знаний на практике). Студентам предлагается пройти эти три фазы по собственному графику.
То, что Дэвид Энджел делает в Университете Кларка, по сути, представляет собой более сложную версию того, к чему должен стремиться каждый директор школы: он совершенствует и трансформирует свое учебное заведение так, чтобы оно максимально соответствовало постоянно меняющимся и растущим потребностям учащихся и общества. Дэвид рассматривает наше время как переломный, решающий период для нового подхода к школьному лидерству.
«На мой взгляд, образование сегодня достигло точки, в которой постоянно крепнущий акцент на результатах обучения становится основой для оценки образовательного опыта, доступного для студентов. Это может стать чрезвычайно мощным толчком для более тщательного осмысления будущего образования в нашей стране. И мы задаем такой вопрос: “Каких результатов мы хотим достичь и какие виды образовательной практики нам для этого нужны?”»
Подрывая устои и преодолевая препятствия
Национальная ассоциация директоров средних школ (National Association of Secondary School Principals – NASSP) размышляет над этим вопросом вот уже более трех десятилетий. В 1996 году NASSP опубликовала доклад «Разрушение устоявшихся традиций: изменения американской системы», основанный на многолетних тестированиях и наблюдениях. В нем предлагался ряд рекомендаций, призванных помочь директорам школ повысить качество обучения и более индивидуализированно подходить к каждому учащемуся и школьным сообществам[164]. Начиная с 2007 года NASSP в сотрудничестве с фондом MetLife ежегодно присваивает нескольким школам страны звание «Новаторская школа», отбирая их по таким критериям, как лидерство, индивидуальный подход, учебная программа, преподавание и оценивание[165].
