Кен Робинсон - Школа будущего. Как вырастить талантливого ребенка
Великие директора школ знают, что их работа заключается вовсе не в обеспечении отличных результатов тестирования, а в том, чтобы сформировать из учащихся, родителей, учителей и школьного персонала сообщество, объединенное общим набором целей. Они также знают, что укоренившиеся традиции и условности школьного образования вторичны по отношению к этим целям, но оспаривание условностей – весьма непростой процесс, и они скорее добьются на этом пути успеха, если все участники данного процесса будут убеждены в необходимости изменений настолько, чтобы хотя бы попробовать их внедрить. Небезызвестный нам Ричард Джервер продемонстрировал это на примере школы Грейндж, о чем мы говорили в главе 2.
Ричард знал, что внедрять что-то новое нужно медленно и постепенно, чтобы не лишиться поддержки тех, кто не приемлет радикальных перемен. «Сначала мы подготовили проект Грейнджтона, города в школе, и представили его как деятельность, не входящую в стандартное школьное расписание и учебный план, которой дети будут заниматься после уроков, – говорит Джервер. – Мы сочли такой подход более деликатным, к тому же это давало нам время для дальнейшего развития проекта. Если бы я в один прекрасный день просто явился и продемонстрировал родителям эту новаторскую структуру, думаю, за этим последовало бы открытое восстание. Да и учителя, скорее всего, не приняли бы мою идею в одночасье. Но самое главное, что и ученики, похоже, были к этому не готовы, особенно старшеклассники. Поэтому я хотел, чтобы все погрузились в проект постепенно, не чувствуя для себя никакой угрозы и не усматривая в нем чего-то совершенно нового и чуждого.
Нам требовалось избежать ощущения предопределенности радикальных преобразований и навязывания их школьному сообществу. Чтобы безболезненно продвинуть новую идею, нужно подготовить сообщество к переменам и создать в нем соответствующий контекст. Изначальное позиционирование Грейнджтона как внеклассной программы позволило всем попробовать свои силы и понаблюдать за происходящим, и только потом, почувствовав себя достаточно уверенно, погрузиться в проект полностью».
Решение Ричарда внедрять идею Грейнджтона постепенно обеспечило ее последующее резкое развитие. Запуская проект как внешкольную программу, Ричард рассматривал его как начало пятилетней эволюции своей школы, которая со временем привлечет на сторону проекта все больше родителей, учащихся и учителей. Свежесть данного подхода сделала всех участников процесса намного восприимчивее. «Большинство систем школьного образования привыкли к программам, навязываемым им либо собственным руководством, либо государством. Наш проект так быстро обрел популярность потому, что люди наслаждались свободой и тем фактом, что на этот раз им никто ничего не навязывает. В результате программа Грейнджтона была запущена в полном объеме и окончательно внедрена буквально в течение полугода».
Изменение культуры
Я уже упоминал о сложных адаптивных системах. Примерами таких систем могут служить как системы образования, так и отдельные школы. Школам вполне по силам адаптироваться к изменениям. А задача их директоров – помочь им это делать осознанно.
Как известно, теория управления в числе прочего сосредоточена на вопросах повышения эффективности организаций; этим же, по сути, занято и движение за образовательные стандарты. Предполагается, что организации очень похожи на механизмы, и их эффективность можно повысить, ужесточив процедуры, сократив количество отходов и сфокусировавшись на выходе. Глядя на типичные административные диаграммы многих организаций, сразу понимаешь, что они очень сильно напоминают технические чертежи или электрические схемы. Вот пример:
Схема организационной структуры
Подобные иллюстрации и зачастую сопровождающая их риторика, базирующаяся на экономической эффективности, только укрепляют теорию, что организации похожи на механизмы. Проблема в том, что на самом деле это не так. Данная аналогия вполне приемлема для некоторых отраслей производства, но для большинства других видов организаций, в том числе школ, совершенно не подходит. Фокус на рентабельности и сокращении расходов – сам по себе неплохая цель, но общественные организации больше смахивают на живые организмы, причем каждый со своей уникальной культурой.
С социальной точки зрения культура означает образ жизни сообщества: его ценности, формы поведения и коды сосуществования. С точки зрения органики она предполагает рост и развитие. В своем наилучшем проявлении школы представляют собой сообщества людей, объединивших усилия ради общего дела – обучения и развития. И то, насколько они в этом преуспевают, всецело зависит от культуры школы.
Рассуждая о культуре организаций в книге «Образование против таланта», я провожу четкую грань между привычками и средой обитания. Трансформация школы предполагает тщательный анализ обоих компонентов, равно как и их влияния друг на друга.
Привычки
Чтобы выполнять свое предназначение, все организации и институты вырабатывают собственные процедуры. Это понятно. Любому сообществу необходимо согласовать способы, которыми в нем будут вестись дела. Проблема в том, что со временем эти процедуры могут стать абсолютно негибкими, и сообщество в результате утратит связь с целями, которым данные процедуры призваны служить. Институт сам превратится в процедуры. Как однажды сказал Уинстон Черчилль, «сначала мы формируем свои здания, а потом они формируют нас»[157].
Многие давно всем привычные школьные традиции и ритуалы не закреплены законодательно. Большинство школ имеют ту или иную структуру просто потому, что так было всегда, а не потому, что так должно быть. Многие из приведенных выше примеров новаторских школ включали в себя рассказ об отказе от старых привычек, мешающих обучению. В своем важном исследовании «Создание новаторов» известный эксперт в сфере образования Тони Вагнер пишет о том, что именно традиционная культура школы и настрой и ожидания, формируемые ею у учителей и учеников, становятся решающим фактором для выработки – либо, напротив, блокирования – оригинального новаторского мышления, привычек и ментальности[158]. Одним из лучших за последнее время отчетов о преобразующем влиянии школьной культуры я считаю книгу Comprehensive Achievements: All Our Geese Are Swans («Всеобъемлющие достижения: каждый кулик свое болото хвалит»). В ней изложена история двадцатилетней трансформации Хэмпстедской единой средней весьма успешной государственной школы из Северного Лондона. В книге задокументирована эволюция культуры этой школы под вдохновляющим руководством Тамсин Имисон и рассказывается о том, как Тамсин объединила группу успешных педагогов, чтобы предложить «всеобъемлющий, целостный и творческий подход к образованию, благодаря которому дети полюбят учебу и будут развиваться как многогранные личности, а не только успешно сдавать экзамены»[159]. В книгу вошли высказывания учеников, учителей, школьной администрации и родителей о том, что эта «эффективно управляемая школа с тщательно подобранным штатом сотрудников твердо придерживается своих профессиональных и моральных убеждений, и при этом ее действия находят отклик и у учеников, и у родителей, и в более широком школьном сообществе». Как во многих школах, о которых мы говорили в этой книге, к этим преобразованиям привело желание переосмыслить укоренившиеся привычки школьной культуры и выработать новые принципы совместного бытия с учетом потребностей и интересов конкретного школьного сообщества.
Среда обитания
Физическая школьная среда существенно влияет не только на то, как себя в ней чувствуют люди, но и на фактическую эффективность работы учебного заведения. Определенные чувства возникают у каждого человека, как только он переступает порог той или иной школы. Независимо от времени постройки некоторые школы кажутся безликими и казенными. Другие же, напротив, живые и человечные: на стенах развешены работы учащихся и учителей, повсюду какие-то выставки, инсталляции, перформансы, со всех сторон слышен шум активной деятельности. Физическая среда школы носит отнюдь не косметический характер. Она сильно влияет на настроение, мотивацию и жизнеспособность всего школьного сообщества. В своей замечательной книге The Third Teacher («Третий учитель») владелец преуспевающего дизайнерского агентства Брюс Мау и группа международных архитекторов и дизайнеров тщательно анализируют тесную и прочную связь между тем, как учащиеся учатся, и помещениями, в которых они это делают[160]. Авторы убедительно доказывают, что физическая среда школы воплощает в себе ее философию, и предлагают ряд практических дизайнерских идей и стратегий для преобразования школьного пространства.
