Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Внедрение ССП являет собой пример крупных инвестиций в научную медицину. Доктор Фаррелл Ллойд, директор Центра технического обучения, утверждает, что врачи не в состоянии непрерывно следить за новинками медицинской литературы, поскольку, например, одна только Medline, представляющая собой электронную базу данных, созданную Национальной медицинской библиотекой США, публикует ежегодно 500 тысяч новых сообщений. Директор библиотеки, выступая в конгрессе, привел следующие цифры: «Если врач будет прочитывать по две статьи в день, то ему потребуется 649 лет, чтобы ознакомиться со всеми новыми публикациями» [127]. Привнесение знаний в медицинскую практику осложнено и замедленно; согласно подсчетам ученых, в среднем требуется 17 лет, чтобы с пользой для пациента применить 14 % информации, полученной в оригинальном исследовании [128]. В настоящее время в медицинском образовании происходит переход от запоминания к развитию навыков локализации и при необходимости использования критической информации в ежедневной лечебной практике. «Самообучаемая система предприятия, – говорит доктор Ллойд, – позволяет врачам клиники Мэйо максимально быстро и просто получать доступ к необходимой информации».
Доктор Свенсен высказывает следующую точку зрения: «Многие врачи негативно относятся к концепции стандартных процедур лечения, называя ее медицинской поваренной книгой, поскольку эта концепция заставляет их действовать так же, как их коллеги рядом или в других кампусах. Но модель лечения клиники Мэйо ориентирована на пациента, и мы должны определять, что ему более всего необходимо. Пациенты приезжают сюда, чтобы получить медицинское обслуживание мирового уровня. И не имеет значения, в каком кампусе и у какого врача они лечатся. Наше стремление к высокому качеству смещает модель лечения от стандартизации в сторону надежности».
Аналогичное мнение у Джеймса Дж. Андерсона, главного администратора кампуса Аризоны, отдавшего административной работе в медицине (в клинике Мэйо и за ее пределами) более 40 лет: «Модель клиники Мэйо, какой мы ее знаем, – это интегрированная практика, где управление делится между врачами и администраторами, устанавливаются твердые зарплаты врачей, а лечебная работа дополняется научной и учебной деятельностью. Это эффективная и своеобразная модель работы в рыночных условиях». В лучших своих проявлениях клиника Мэйо представляет собой команду, которая сосредоточена на решении сложных задач, несет ответственность за изменения и имеет все необходимые ресурсы, что становится большой силой. Доктор Свенсен описывает, как клиника Мэйо, стремясь к повышению качества, стала тем, чем она является:
Мы определяем врача-руководителя, который берет на себя ответственность и распределяет роли в команде, назначая системного инженера, обязанного следить за проектом в течение ста дней, администратора проекта и специалиста по информатике. Кроме того, многофункциональная команда включает врача – эксперта в области заболевания, медсестер, технологов, фармацевтов, техников, которые могут работать в различных кампусах системы Мэйо. Для команды утверждается регламент работы, чтобы мы знали критерии оценки. Затем наступает контрольная фаза. Как правило, в течение ста дней все силы направляются на то, чтобы добиться улучшений. Например, такая команда может улучшить практику лечения пневмонии. Проделав определенную работу, она оценивает ее результаты, выясняя, удалось ли добиться изменений в лучшую сторону. Таким образом, мы сумели сократить время пребывания пациентов в больнице, снизить показатели повторной госпитализации и смертности при оптимальном лечении пневмонии. Мы начинали с базового уровня, который представлял великолепные показатели, но у нас была возможность улучшить их. И мы сделали это.
В настоящее время клиника Мэйо придерживается следующего убеждения: наивысшее качество, надежность и безопасность среды, превосходное обслуживание обеспечиваются совместной работой коллег, которые стремятся определить лучшие методы лечения для каждогобольного, а затем реализуют эту модель применительно ко всем пациентам во всех стационарах и амбулаториях, входящих в состав организации. Иными словами, каждый вход в клинику, в том числе и виртуальный, предоставляет возможность пациентам получить медицинскую помощь одинаково высокого качества. «Отталкиваясь от этих норм, мы можем внедрять инновации, потому что у нас есть критерии оценки, – заключает доктор Свенсен. – Повышая качество, мы должны использовать научно обоснованные подходы, контролировать количественные результаты и медико-санитарную статистику. В этом заключается наука лечения».
Продуманная и ценная покупка
Один из руководителей клиники Мэйо сказал: «Мы стремимся к качеству, чтобы улучшить результаты и обеспечить безопасность и надежность лечения. Нет сомнения в том, что это верная цель». Конечно, предприятие старается устранить нежелательные погрешности и ошибки. Большинство организаций в других отраслях делают это для того, чтобы улучшить финансовые результаты. Но главная цель клиники Мэйо заключается не в том, чтобы получить прибыль и сообщить об этом в годовом отчете. Она стремится подтвердить экономическую эффективность интегрированной модели лечения. Организация должна доказывать своим пациентам, страховым компаниям и крупным работодателям, что высококачественное лечение не роскошь, а продуманная и ценная покупка.
Здравоохранение является крупнейшим сектором бизнеса в США, и оно уступает другим по показателям эффективности и ошибок. Довольно часто здесь совершаются не самые удачные «покупки». Как продемонстрировало недавнее исследование, результаты которого были опубликованы в журнале England Journal of Medicine, примерно в половине случаев врачи США используют не самые лучшие методы лечения [129]. Как указывалось в главе 4, клиника получает положительные отзывы от людей, которые остаются довольны оперативностью проведения лечения. Но не все пациенты и страховые компании уверены в том, что их деньги расходуются эффективно. Счета, которые выставляет клиника Мэйо, могут показаться слишком крупными отчасти потому, что в них включаются всеуслуги врачей, лабораторные исследования и больничные расходы. Интегрированные счета не являются нормой в здравоохранении, поскольку обычно одного больного обслуживает одновременно несколько организаций.
Роберт Смолдт, бывший главный администратор клиники Мэйо, недавно ушедший на пенсию, и Денис Кортезе, президент и генеральный директор клиники, предприняли попытки доказать, что организация предоставляет ценное медицинское обслуживание. Они убеждали своих оппонентов в том, что ценностьявляется лучшим критерием оценки высокого качества и финансовой эффективности лечения применительно ко всем медицинским учреждениям США. В своей недавней статье они предложили определять ценность как соотношение качества (результатов лечения, безопасности, сервиса) и расходов на одного пациента по прошествии некоторого времени [130]. Доктор Кортезе говорит: «Наши счета за некоторые услуги могут быть предельно большими, однако мы действуем не так, как большинство учреждений, поэтому наши цены с течением времени становятся предпочтительными». Он также отмечает, что каждый врач клиники Мэйо имеет доступ ко всем лабораторным исследованиям, радиологическим отчетам и записям других специалистов, что эффективно в финансовом отношении, поскольку исключает дублирование действий. Кроме того, если клиника может предотвратить, например, развитие такого заболевания, как диабет второго типа, то ценность лечения со временем становится очень высокой. Лечение хронического диабета стоит довольно дорого, и если оно осуществляется не лучшим образом, возникают многочисленные осложнения, которые еще более увеличивают расходы и ухудшают качество жизни пациентов. Доктор Кортезе добавляет: «Прогнозируя возникновение заболевания и предотвращая его, когда это возможно, точно диагностируя и затем принимая соответствующие меры, например в случаях рака молочной железы или диабета, мы обеспечиваем с течением времени высококачественное и ценное лечение».
Доктор Дон Миллинер, которая возглавляла специальную группу, изучавшую формулу ценности лечения, оценивает медицинские расходы в широком контексте: «Всем поставщикам медицинских услуг в США следует внимательно рассмотреть ситуацию и попытаться ответить на вопрос, почему в национальной системе здравоохранения столь высокие расходы и столь низкие результаты. Клиника Мэйо не была бы ответственным медицинским учреждением, если бы не подходила к подобным проблемам критически. Организации необходимовыполнять свою часть работы, помогая улучшать результаты в здравоохранении. Она несет ответственность за то, чтобы действовать в интересах пациентов, это ее главный принцип». Многие из тех, кто оплачивает медицинские услуги (федеральное правительство, крупные работодатели, участники программ здравоохранения), выступают с инициативами, направленными на улучшение работы медицинских учреждений. Выдвигая общий принцип «платить за выполненную работу», они хотят, чтобы расходуемые деньги (крупные страховые покрытия) использовались исключительно для обеспечения высококачественного лечения. Однако Роберт Смолдт и Денис Кортезе утверждают, что подобные программы оплачивают процессы, а не результаты. Более того, некоторые программы увеличили стоимость лечения в процентном отношении; в итоге неэффективные учреждения, назначающие высокие цены, заработали больше, чем эффективные.
