Борис Малиновский - История вычислительной техники в лицах
Особенность больших систем в том, что от идей по их построению до их реализации лежит очень длительный путь. Отсюда и появился важный управленческий принцип — единства дальних и ближних целей. В чем он состоит? Поясню на примере. Надо решать задачу построения разумных машин? Надо. Есть много таких, кто на весь мир кричит: дайте мне 2000 человек, и я за пять лет сделаю (некоторые за три года) разумную машину! Мы с самого начала понимали, что это ерунда, профанация науки, и это очень портит молодежь. Но вместе с тем делать такую машину надо. Как же быть? Сказать, что нам нужно 10 тыс. человек и 100 лет, 30 или 25 лет работы — никто не пойдет на это. Поэтому мы и выдвинули этот принцип — единства дальних и ближних целей.
Я этот принцип формулирую так: в новой науке, каковой является кибернетика, не следует заниматься какой-то конкретной ближней задачей, не видя дальних перспектив ее развития. И наоборот, никогда не следует предпринимать дальнюю перспективную разработку, не попытавшись разоить ее на такие этапы, чтобы каждый отдельный, с одной стороны, был шагом в направлении к этой большой цели, и вместе с тем сам по себе смотрелся как самостоятельный результат и приносил конкретную пользу.
Я довольно быстро понял, что при руководстве большим коллективом с разнообразной тематикой нужно также применять принцип децентрализации ответственности. Его далеко не все придерживаются, хотя некоторые директора интуитивно к этому приходят. В чем он заключается? Я выделяю участки, ставлю руководителей (заместителей и т. п., ответственных за научные направления) и стремлюсь минимизировать свое вмешательство. Даже когда вижу, что делается неправильно, поправляю не конкретно, а по каким-то интегральным показателям. Если старший начальник будет по пятиминутному разговору отменять решение, на которое младший начальник потратил часы, то тогда правильного руководства не получится. Я же выдерживаю очень жесткую линию и никогда не вмешиваюсь. Единственное, что я могу сказать своему заместителю, — что приходили сотрудники (могу назвать их фамилии, если они этого хотели) и жаловались. Если это действительно ошибки моего заместителя, то надо найти их первопричину и тогда уж предъявлять претензии. Тут я и полтора часа могу потратить на разговор с ним для того, чтобы обсудить не отдельные частные вопросы, а стиль работы в целом. Такой метод дал мне возможность построить двухступенчатую иерархию управления. Но с трехступенчатой и более получается хуже, потому что как я ни учил некоторых своих помощников этим приемам, у них это не получалось, — они все время сбивались на то, чтобы самим все охватить. А когда на них наваливаются все новые и новые дела, то и решаются они плохо. Тут требуются еще выдержка и организационный склад ума, что-ли, чтобы правильно руководить людьми.
Когда что-то не ладится с точки зрения управления, следует обратить внимание, опять-таки, не на конкретные ошибки и конкретных лиц (хотя иногда бывает, что человек не справляется, и надо его заменить). Чаще всего дело заключается в том, что просто отсутствует механизм исполнения приказов и устава института, т. е. в основу управления не положены четкие организационные принципы.
Понятие децентрализации ответственности включает еще один важный момент. В настоящее время при построении иерархических систем чаще всего уровни ответственности распределяют в связи с уровнями компетенции, т. е. если кому-то поручен участок работы, то считается, что человек отвечает за все, что на нем делается. В частности, директор отвечает за все, что делается в институте, и может получить выговор от вышестоящей инстанции за какой-то проступок, который он в принципе не мог предотвратить. Это находится уже где-то на пятом или шестом уровне иерархии, и непосредственно директор сам контролировать это не может. А метод децентрализации ответственности предполагает, что если на этом участке что-то случилось, то взыскание должно быть вынесено тому, кто является непосредственным виновником данного проступка. А что касается заместителя директора, то ему может быть вынесено взыскание либо за то, в чем он лично виноват, либо за проступки его подчиненных по совокупности. В последнем случае ему предъявляется обвинение в том, что на подведомственном, контролируемом им участке плохо подобраны кадры и плохо проводится работа с ними. Работа с кадрами — это уже непосредственная обязанность начальника.
Меня всегда беспокоило отсутствие организаторских способностей у себя. И поэтому удивительно, что я стал заниматься организацией в науке.
Я привык, что если что-то делаю, то очень основательно знакомлюсь с областью своих исследований. Когда я занимался топологическими группами, то четко представлял, чего можно ожидать в мире от любого ученого, занимающегося этой проблемой, т. е. хорошо чувствовал ритм разработки проблемы и знал, что иду впереди на полголовы. Вот это чувство превосходства мне и необходимо, чтобы считать себя специалистом. А организаторские способности…
Вот Б.Е. Патон — он на три головы выше меня по организаторским способностям. Кое-что получается и у меня, но я считаю, что не за счет хороших организаторских способностей, а потому, что я имею довольно широкий кругозор и могу направлять исследования, ставить цели, задачи, т. е. могу заинтересовать людей. Вот это меня спасает. Кое-чему я, правда, научился. Даже некоторые организационные принципы сформулировал, но все равно это не моя сильная сторона. Как только у меня появляется свободное время, я начинаю доказывать теоремы, и это мне нравится. Тут я чувствую себя в своей стихии. А организаторская работа меня тяготит. Иногда, правда, становится интересно, когда есть дело и надо довести его до конца.
Героический периодВ декабре 1957 года состоялось официальное решение правительства и президиума АН Украины об образовании самостоятельного учреждения — Вычислительного центра Академии наук Украины. К этому времени наш коллектив насчитывал немногим больше 100 человек. Академия наук Украины выделила средства для строительства здания Вычислительного центра на улице Лысогорской. Тогда же был построен жилой дом для сотрудников. Предполагалось, что на первых порах Вычислительный центр будет оборудован тремя ЭВМ: «Уралом-1», которая только начала выпускаться, «Киевом» и СЭСМ. В здании имелось для этого три больших зала. Оно было рассчитано на 400 рабочих мест. В 1959 году мы переехали из Феофании в Киев в еще недостроенное здание. Это был интересный период. По техническим условиям электронно-вычислительная техника должна работать в чистых помещениях с кондиционированным воздухом. А нам пришлось отлаживать и запускать «Киев», когда над машинным залом еще не было крыши. Помог здоровый энтузиазм нашего молодого коллектива. Потом здание было достроено.
ЭВМ «Киев» сыграла значительную роль в развитии наших работ, хотя и не пошла в серийное производство. Мы впервые вышли с этой машиной на всесоюзный рынок, второй экземпляр был куплен международным Институтом атомных исследований в Дубне. В 1956–1957 годах атомная физика «гремела», поэтому работа с этим институтом нам очень помогла и многому научила. С одной стороны, мы делали высокую науку, а с другой — учились работать с промышленностью.
В это время я занимался созданием основ теории ЭВМ. Это была моя главная работа, которая завершилась в 1961 году. Режим работы был очень напряженным. Мне приходилось целый день проводить в институте. Книги и статьи писал вечерами и ночью, спать ложился в пять утра. Правда, это сказалось на здоровье. В начале 1963 года из-за спазмов сосудов мозга мне пришлось даже лечь в больницу. После я уже не позволял себе вести такой образ жизни.
Виднейший алгебраист профессор А.Г.Курош, знавший Глушкова по докторантуре на возглавляемой ученым кафедре в Московском университете и высоко ценивший его, в одном из писем тех лет просил В.М.Глушкову вмешаться и властью старшего в семье заставить его принять более разумный режим жизни. Иначе последствия могли быть очень тяжелыми. Но Валентина Михайловна не могла справиться с мужем. Вот что она рассказывает о том времени: «Он работал по 18–20 часов в сутки. Задерживался на работе, забывал прийти поесть. Дома сразу садился за письменный стол и продолжал работать до глубокой ночи, а иногда до рассвета. К советам не прислушивался, на предупреждения об опасности таких перегрузок не реагировал. Почему так происходило, было понятно. Он в короткий срок должен был изучить все, что касалось нового направления в его научной деятельности. Кроме того, если раньше он отвечал только за самого себя, то теперь — за большой коллектив. Возникало много организационных вопросов, все новое пробивало ростки с трудностями. Выйдя из больницы он несколько отрегулировал режим работы, но особой передышки себе не давал. На его письменном столе под стеклом лежала записка: „Сегодня первый день твоей оставшейся жизни. Не теряй время даром“.
