Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Unisys, вертикальная компьютерная компания, образованная из двух независимых компьютерных компаний – Sperry и Burroughs, была одним из игроков старой компьютерной индустрии с многомиллиардным оборотом. После перемен, обрушившихся на вертикальные компании, для нее настали трудные времена. Стараясь адаптироваться к новой ситуации, Unisys, в прошлом по праву гордившаяся создаваемыми ею первоклассными компьютерами, изменила стратегию, сосредоточившись на программном обеспечении и услугах для новой горизонтальной компьютерной индустрии.[18] Компания пришла к заключению, что ей не под силу бороться с изменениями в отрасли, поэтому она адаптировалась к ним.

Иногда изменения бывают еще более значительными. В начале 80-х Novell была небольшой компанией, созданной в соответствии с законами старой компьютерной индустрии. Она производила комплектующие и разрабатывала программное обеспечение для собственных компьютеров. Она тоже столкнулась с трудностями. Рей Ноорда, глава Novell в то время, часто говорит, что понять, что делать, было несложно.[19] У компании не было достаточных средств, чтобы продолжать платить поставщикам, поэтому они отказались от производства комплектующих и сосредоточились на программном обеспечении, с которым им не о чем было беспокоиться. В дальнейшем они перевели свое программное обеспечение на стандарты недорогих ПК. Быстро перейдя к новым методам ведения бизнеса, Novell стала первой в сетевом бизнесе новой горизонтальной индустрии и к концу десятилетия стала компанией с миллиардным оборотом, разрабатывающей программное обеспечение.

Из истории компании Novell можно извлечь важный урок. Как производителю компьютеров, компании Novell не доставало масштабов, и это работало против нее. Став же ведущим поставщиком сетевых программ для персональных компьютеров и захватив большую долю на развивающемся сетевом рынке, она заставила масштабы работать на себя. Из побежденных она превратилась в победителя.

В действительности, в этой ситуации есть еще два поучительных момента. Во-первых, когда отрасль переживает стратегически переломный момент, наблюдается парадокс: чем более успешной была компания при прежней структуре, тем больше она боится этих перемен и тем более неохотно к ним адаптируется. Во-вторых, хотя цена вхождения в данную индустрию наравне с устоявшимися игроками может быть очень высокой, после краха старой структуры она может стать чрезвычайно низкой, что сыграло на руку таким компаниям, как Compaq, Dell и Novell, каждая из которых, появившись почти из ничего, стала крупной корпорацией. Объединяет эти компании то, что все они инстинктивно следовали правилам завоевания успеха в горизонтальной индустрии.

Горизонтальные индустрии существуют благодаря массовому производству и маркетингу. У них есть собственные правила. Компании, преуспевшие в условиях жесткой конкуренции горизонтальной компьютерной индустрии, хорошо их усвоили. Следуя им, компания получает возможность конкурировать и процветать. Игнорируя их, компания вряд ли добьется успеха, какой бы хорошей ни была ее продукция и как бы хорошо она ни реализовывала свои планы.

Что это за правила? Их три.

Первое: не создавайте новых продуктов, не имеющих реальных отличий. Не вводите усовершенствования, если их единственная цель – дать вам преимущество над вашими конкурентами без реальных преимуществ для покупателей. В индустрии персональных компьютеров весьма часты провалы, когда производители, якобы движимые желанием создать «лучший ПК», отходили от общего стандарта.[20] Но для персонального компьютера качество неотделимо от совместимости, поэтому «лучший ПК», отличающийся от других, становится технологическим нонсенсом.

Второе: в этом гиперконкурентном горизонтальном мире возможности появляются тогда, когда происходит коренная ломка технологии или когда существует вероятность других изменений. Не упустите момент. Только компания, действующая, пока другие дрожат от страха, получает реальную возможность выиграть время у своих конкурентов. А преимущество во времени в данном бизнесе – самый верный способ получить долю на рынке. И наоборот, те, кто пытается бороться с волнами новых технологий, терпят неудачи, несмотря на все свои усилия, потому что теряют драгоценное время.

Третье: цена, которую вы заплатите за выход на рынок, цена за увеличение объема в дальнейшем окупится с лихвой, так что вы сможете еще и заработать на ней. Это позволит вам получить положительный эффект от масштабов производства, при котором крупные первоначальные вложения могут стать эффективными, и, став крупным поставщиком, вы сможете возместить все издержки. Напротив, расчет цен, основанный на затратах, приведет к тому, что вы ограничитесь какой-то одной нишей, что в условиях индустрии, основанной на массовом производстве, не принесет большого дохода.

Думаю, это общие правила для всех отраслей с горизонтальной структурой. Кроме того, я считаю, что существует общая тенденция перехода к горизонтальной структуре в различных отраслях промышленности и коммерции. Поскольку бизнес становится все более конкурентным, компании вынуждены отступать к своим «крепостям» и специализироваться, чтобы стать лучшими в том сегменте, который они в итоге займут.

Почему происходит именно так? В нашем случае вертикальная компьютерная компания должна производить и компьютерные платформы, и операционные системы, и программное обеспечение. Горизонтальная компьютерная компания, напротив, поставляет только один продукт, например компьютерные платформы, или операционные системы, или программное обеспечение. Благодаря господству функциональной специализации горизонтальная индустрия обычно бывает более прибыльной, чем вертикальная. Проще говоря, быть лучшим в нескольких сферах труднее, чем в одной.

По мере того, как отрасли переходят от вертикальной модели к горизонтальной, каждому участнику приходится преодолевать стратегически переломный момент. Поэтому со временем следование этим правилам будет необходимо для все большего числа компаний.

Глава 4

Они повсюду

Стратегически переломные моменты не являются особенностью лишь индустрии высоких технологий, и нельзя рассчитывать на то, что вас они не затронут.

Когда в маленьком городке появляется супермаркет Wal-Mart, статус каждого местного торговца меняется кардинально. Он подвергается десятикратному изменению. Влияние таких изменений испытали на себе каждый актер и актриса при появлении звуковых технологий в кино. Десятикратное изменение вызвало реорганизацию всех крупных портов мира после появления контейнерных перевозок, приведших к революции в грузовом судоходстве.

Если проанализировать газетные материалы, можно обнаружить массу примеров потенциальных стратегически переломных моментов. Имеет ли какое-нибудь отношение к десятикратному изменению волна банковских слияний, захлестнувшая в настоящий момент США? Связано ли с ним приобретение компанией Disney сети ABC или предложение о слиянии компаний Time Warner и Turner Broadcasting System? А распад компании ATT?

В следующих главах я расскажу о типичных реакциях на наступление стратегически переломных моментов и возможных способах их прохождения. Цель этой главы – показать множество примеров стратегически переломных моментов из разных отраслей экономики. Используя горький опыт других, мы можем научиться распознавать стратегически переломные моменты, которые могут нас затронуть. А это уже полдела.

Я буду пользоваться моделью анализа конкуренции, предложенной Портером, так как большинство стратегически переломных моментов возникают в результате значительного (десятикратного) изменения одной из сил, влияющих на бизнес. Я приведу примеры десятикратных изменений конкурентной среды, технологий и сферы потребления, а также изменений в отношениях с поставщиками и смежниками. Мы увидим, что происходит в бизнесе в результате введения или отмены ограничений. Из-за универсальности этих изменений неизбежно возникает вопрос: «Характерны ли они для каждого стратегически переломного момента? И каждое ли десятикратное изменение приводит к стратегически переломному моменту?» Думаю, ответ практически всегда будет положительным.

Нужно различать конкуренцию и мегаконкуренцию. Когда появляется мегаконкуренция (десятикратный фактор), бизнес-ландшафт резко меняется. Иногда причины возникновения мегаконкуренции очевидны – примером тому является история компании Wal-Mart, – но очень часто распознать их довольно трудно. Конкуренты ведут дела совсем не так, как это делали вы, но ваши клиенты почему-то уходят к ним. Вы увидите это на примере компании Next.