Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Эндрю Гроув

Выживают только параноики.

Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания.

В капиталистической реальности, в отличие от ее учебной модели, важна не конкуренция цен, а конкуренция между новыми товарами, новыми технологиями, источниками снабжения, новыми видами компаний… конкуренция, которая… ударяет не по прибыли… существующих компаний, а по самой основе их жизни.

Моим российским читателям

Мне очень приятно представлять мою книгу вам, нынешней российской аудитории, поскольку я всегда преклонялся перед выдающимися талантами и творческим потенциалом вашей страны. В XX веке Россия стала родиной многочисленных научных и инженерных инноваций, а ваша образовательная система воспитала целую плеяду талантливых ученых и инженеров.

Я с интересом наблюдал за теми захватывающими изменениями, которые происходили в вашей стране последние 12 лет. В период крушения коммунизма в 1991 г. и даже еще раньше – в эпоху перестройки - Россия преодолевала свои собственные стратегически переломные моменты, а именно о таких моментах и рассказывается в книге, которую я представляю вам сегодня. Пережив болезненные перемены и экономический кризис, Россия продолжает свое движение вперед. И мне приятно, что корпорация Intel, в которой я проработал практически всю свою сознательную жизнь, весьма заинтересована в расширении своего бизнеса в России и что наш успех зависит от совместной работы с нашими новыми друзьями.

Последние десять лет корпорация Intel являлась катализатором развития российской компьютерной отрасли, помогая тысячам местных компьютерных компаний, больших и малых, организовать прибыльный бизнес. На сегодняшний день все новинки, разрабатываемые в Intel, предлагаются конечным пользователям в России в тот же день, что и потребителям других мировых рынков, как развитых, так и развивающихся. Пример тому – наша новая технология Intel® Centrino™ для мобильных ПК.

Корпорация Intel имеет честь использовать талант российских инженеров, о котором говорилось выше. В 2000 г. Intel открыла Центр по разработке программного обеспечения в Нижнем Новгороде, в котором сегодня работают 350 блестящих российских специалистов. Они создают технологии, используемые в дальнейшем в продукции компании Intel по всему миру. В прошлом году Intel объявила о своих планах открыть четыре лаборатории в крупнейших университетах Москвы, Нижнего Новгорода и Санкт-Петербурга. Лаборатории будут заниматься разработками в области беспроводных и коммуникационных технологий, три из них займутся созданием полупроводниковых компонентов Intel, предназначенных для повышения «интеллекта» сетевых и коммуникационных систем следующего поколения. В целом, в течение ближайших трех-пяти лет мы намерены увеличить число российских инженеров, работающих в Intel, до 1 тыс. чел.

Все мы в компании Intel уверены в стабильности будущего России и считаем вашу страну прекрасным плацдармом для развития компьютерных и коммуникационных технологий, которые в настоящий момент переживают процесс взаимопроникновения (конвергенции). Инновационный характер этих технологий предоставляет России преимущество, поскольку позволяет максимально быстро развивать собственную современную инфраструктуру.

На первый взгляд кажется, что Россия стоит на пути устойчивого развития, однако это не означает, что молодым российским компаниям не придется столкнуться с внезапными переменами и необходимостью преодоления стратегически переломных моментов. Как я подчеркиваю в своей книге «Выживают только параноики», подобные переломные моменты могут быть связаны с конкуренцией со стороны других компаний и продукции, изменениями в области государственного регулирования и, конечно же, с технологическими инновациями и изобретениями. Я знаю, например, что количество интернет-пользователей в России ежегодно увеличивается на 50%, что несомненно влияет на изменение бизнес-моделей российских компаний и открывает невероятные горизонты новых возможностей.

Как подготовиться к подобным переменам? Как выработать стратегию, которая поможет справиться с непредсказуемым и неожиданным в бизнесе?

Думаю, что российским деловым кругам будет интересно получить ответы на эти вопросы, ознакомившись с опытом компаний, работающих на других рынках. Недаром ведь говорят, что учиться надо на чужих ошибках!

Я буду очень рад, если российские менеджеры найдут ответы на некоторые из своих вопросов в моей книге «Выживают только параноики», если им поможет мое видение того, как компания Intel действовала в стратегически переломные моменты, возникавшие на ее пути.

И в заключение я хотел бы сделать одно очень важное замечание по поводу названия этой книги. Паранойя, описанная мною, конечно же не имеет никакого отношения к психиатрии. Я пытался таким образом охарактеризовать то отношение, которое мы вырабатываем к нашему делу, к бизнесу. Паранойя заставляет нас рисковать, творчески мыслить, ставить перед собой сложные задачи и безукоризненно их решать. Все это – ключевые ценности компании Intel. Прогресс заставляет нас всегда быть параноиками, хотя бы в деловой сфере нашей жизни.

Эндрю Гроув, председатель совета директоров корпорации Intel

Благодарности

Идеи этой книги я почерпнул из двух разных сфер моей жизни. Во-первых, это годы моей работы в компании Intel, в течение которых я прошел через несколько стратегически переломных моментов. Во-вторых, последние пять лет я являюсь одним из преподавателей курса по стратегическому управлению в Школе бизнеса при Стэнфордском университете, где мне пришлось глазами моих студентов увидеть то, что происходило со мной и другими людьми. Первое является жизненным уроком, второе – его искусственной копией.

Я бы хотел выразить благодарность тем, кто работал рядом со мной: менеджерам компании Intel и студентам Стэнфорда. Особую благодарность я испытываю к моему коллеге – профессору Роберту Бургельману, который не только был моим наставником в искусстве преподавания, но и помог мне прояснить и развить многие мои идеи.

У меня не было никаких планов писать книгу на эту тему, однако Харриет Рубин из Doubleday убедила меня, что я должен это сделать. Ее понимание вопроса, ее настойчивость в достижении ясности и разработка ею основных идей были очень полезны при написании рукописи.

Я также благодарен Роберту Зигелю за его огромную помощь в поиске источников для многочисленных примеров, подборке материалов для сносок в конце книги и за то терпение, с которым он выискивал многочисленные ошибки и несообразности.

Самая искренняя благодарность – Катерине Фредман, помогавшей мне на протяжении долгого процесса превращения конспектов в книгу. Ее понимание предмета, способность улавливать мысль и потрясающие организаторские способности оказались очень ценными. Особенно полезны были ее идеи о параллелях между индивидуальными карьерами и корпоративной стратегией. А ее чувство юмора помогло мне справиться со многими трудностями.

И, наконец, я так же искренне хотел бы поблагодарить свою жену Еву, выполнявшую двойные обязанности. Она поддерживала меня в годы перемен, многие из которых были довольно значительными, а потому могли привести к потерям. Она поддерживала меня и тогда, когда я заново переживал некоторые из этих событий на страницах своей книги. Кроме того, она помогла мне сделать текст более понятным.

Санта-Клара, февраль 1996 г.

Вступление

Мне часто приписывают лозунг: «Выживают только параноики». Не помню, когда я впервые это сказал, но факт остается фактом: когда дело касается бизнеса, я верю в паранойю. Успех в бизнесе несет в себе семена саморазрушения. Чем более вы успешны, тем больше вокруг людей, которые хотят захватить часть вашего бизнеса, а потом еще и еще, пока ничего не останется. Я думаю, что основная задача менеджера состоит в том, чтобы постоянно защищаться от атак со стороны окружающих и внушить это же настроение защиты своим подчиненным.

Объекты моей паранойи бывают разными. Я беспокоюсь, когда товары придерживают и когда их выпускают преждевременно. Я переживаю, если заводы плохо работают, и волнуюсь, когда у нас слишком много заводов. Я не уверен, тех ли людей нанимаю, и переживаю, если их дух ослабевает.

И, конечно же, меня беспокоят конкуренты. Я боюсь, что другие поймут, как лучше или дешевле делать то, что делаем мы, и переманят наших клиентов.

Но все эти беспокойства ничто в сравнении с тем, что я испытываю в так называемые стратегически переломные моменты.

Я объясню, что такое стратегически переломные моменты, чуть ниже. Сейчас же позвольте мне просто сказать, что стратегически переломные моменты – это период в жизни компании, когда сама ее основа должна измениться. Перемены могут стать возможностью для подъема к новым вершинам. Но они также могут ознаменовать начало конца.