Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Будучи студентом Гарвардской школы бизнеса, я и не подозревал, что именно энтузиазм самый важный элемент личности лидера. Не помню, чтобы об этом хоть раз обмолвились на занятиях.

На самом деле я недооценивал его роль из-за одного случая, который произошел тридцать семь лет назад. В конце учебного года на последнем курсе в Гарварде я пытался устроиться на работу. В конце концов мое внимание остановилось на двух компаниях: McKinsey и Procter & Gamble (компания фасованных потребительских товаров). В то время консалтинг и потребительский маркетинг считались самыми лучшими сферами американского бизнеса для обладателей МВА.

Это случилось во время моего последнего собеседования с руководителем очень высокого уровня в штаб-квартире P&G в Цинциннати, штат Огайо. Я был впечатлительным 23-летним юношей и никогда до этого не встречался с руководителями такого ранга.

Думаю, в ходе собеседования он почувствовал мою неуверенность (действительно, в то время я склонялся к консалтингу). Он произнес слова, которые я никогда не забуду: «Лу, представьте себе, что в конце рабочего дня в пятницу, когда вы собираетесь уходить из офиса, поступает свежий отчет Нильсена (данные о доле на рынке потребительских компаний). В нем говорится, что за последний месяц в Кентукки ваша доля сократилась на две десятые пункта. Отмените ли вы намеченные на завтра, субботу, дела и приедете ли в офис, чтобы разобраться с проблемой?»

Помню, этот вопрос поразил меня, и хотя я не дал однозначного ответа, на языке у меня крутилось слово «нет». Я перешел в McKinsey, убеждая себя, что, возможно, мне будет лучше там, где требования более «интеллектуальные», и что, по всей видимости, меня вряд ли может волновать потеря десятой доли рынка зубной пасты.

Как же я ошибался! Я уже говорил, что спустя десять лет я разочаровался в консалтинге из-за его отчужденности и недостатка подотчетности. Я хотел нести ответственность за то, что происходит, и побеждать, побеждать, побеждать. Тот руководитель высшего звена в Procter & Gamble говорил об энтузиазме, который движет успешными руководителями.

Все великие бизнес-руководители – генеральные директора и их подчиненные – были полны энтузиазма и проявляли его, жили им, любили его. Но поймите меня правильно. Я не говорю сейчас о чрезмерном юношеском оптимизме, или панибратстве, или радушии. Вспомните мое описание личности лидера. Лидерство начинается с работы над стратегией, культурой и общением. Его составляющие – оценка, подотчетность и активное участие во всех сторонах жизни компании. Без этого энтузиасты – просто группа поддержки, танцующая на краю поля, пока команда проигрывает 63:0 (или 8:0 для тех из вас, кто предпочитает футбол).

Энтузиазм, который проявляют настоящие лидеры, не заменяет хорошего мышления, или хороших сотрудников, или хорошего исполнения. Это, скорее, электричество, циркулирующее по хорошо отлаженному механизму и заставляющее его работать и стремиться работать еще больше и еще лучше.

Проявление такого рода энтузиазма характерно для стиля управления любого первоклассного руководителя. Кто захочет работать на пессимиста? Кто захочет работать с менеджером, который считает, что его бокал наполовину пуст? Кто захочет работать с менеджером, который всегда указывает на слабости вашей компании или организации? Кто захочет работать на того, кто критикует и выискивает ошибки, а не воодушевляет и не указывает на перспективы? Всем нам нравится работать на победителей и самим быть победителями. Думаю, что менеджеры всех уровней компании должны стремиться к развитию эмоциональной стороны своих лидерских способностей.

Я перечислил качества лидеров IBM в главе о культуре. Среди них было страстное отношение к бизнесу. Когда совет директоров IBM рассматривал вопрос о моем преемнике, страстное отношение было на первом месте в списке необходимых качеств. Сэм Палмизано, мой преемник, является выдающимся руководителем – и очень талантливым человеком. Однако он никогда бы не получил моих рекомендаций, несмотря на все свои таланты, если бы не был страстным приверженцем IBM, того, что она символизировала, того, чем хотела быть и что могла сделать. У него было постоянное желание побеждать и достигать все больших успехов.

Что нужно, чтобы управлять IBM:

Энергия

• Огромная личная энергия

• Стойкость

• Желание действовать

Организационное лидерство

• Чувство стратегии

• Способность мотивировать и воодушевлять других

• Заразительное желание увеличить потенциал компании

• Стремление создать сильную команду

• Способность раскрыть потенциал членов команды

Рыночное лидерство

• Отличные навыки общения

• Активное присутствие в сообществе генеральных директоров, в отрасли и сообществе клиентов

Личные качества

• Ум

• Уверенность в себе, но и объективная самооценка

• Умение слушать

• Умение принимать трудные решения – в бизнесе и в отношениях с людьми

• Ярко выраженный энтузиазм

• Маниакальное внимание к клиентам

• Инстинктивное стремление к оперативности/влиянию

• Честность

Эту главу о личном лидерстве я бы хотел закончить размышлениями о честности. Все великие лидеры, которых я знал, наверное, были жесткими (на самом деле все они были решительными, что сильно отличается от того, что люди называют жесткостью). Однако все они отличались честностью. Честность и беспристрастность очень важны для успешного лидерства. Существование любимчиков, прощение одних и наказание других за одни и те же проступки разрушает моральный дух и уважение коллег.

Этот принцип кажется простым, но очень сложно следовать ему каждый день. Не могу сосчитать, сколько раз руководители обращались ко мне с просьбой сделать исключение для того или иного из наших сотрудников. «Джон не выполнил свой план в этом году, но он так старался. Думаю, мы все-таки должны выплатить ему хороший бонус, чтобы у него сохранилась мотивация и он не ушел от нас»; «Сьюзан получила предложение от конкурентов. Повышение ее жалования, я знаю, идет вразрез с нашей системой оплаты труда, но мы должны сделать исключение, чтобы удержать ее»; «Я знаю, что Карла уличили в сексуальных домогательствах и что мы увольняли других в подобных обстоятельствах, но Карл слишком важен для успеха проекта X. Он раскаивается и никогда больше так не поступит. Давайте накажем его, но не будем увольнять».

В сотнях и сотнях таких случаев всегда есть два выхода; всегда можно отыскать «уважительные» причины для отступления от правил и исключений. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя и сделать это исключение.

Но стоило руководителю показать, что исключения – это часть игры, его положение как лидера ослабевало, потому как исчезало доверие коллег. Культура, в которой легче получить прощение, чем разрешение, со временем разрушается. Лидеры, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет.

В первоначальном варианте на этом глава заканчивалась. Но с учетом всех известий о корпоративных преступлениях, появившихся в середине 2002 г., я должен сделать маленькую приписку. Все сказанное выше касается проблем, с которыми неизбежно сталкиваются лидеры, стремящиеся поддерживать атмосферу честности и принципиальности. Думаю, здесь излишне говорить о честности и необходимости соблюдения закона или о недопустимости лживости и воровства.

Нельзя доверять руководство компанией или организацией человеку, если нет уверенности в его безукоризненной честности. Более того, руководители высшего звена должны быть уверены, что компании, которыми они руководят, придерживаются строгого кодекса поведения. Это не просто корпоративная гигиена. Это предполагает управленческую дисциплину и наличие системы контроля, обеспечивающей соблюдение правил.

Если хотя бы одно из обвинений в адрес некоторых руководителей окажется правдой, это просто неприемлемое поведение нечестных людей. Мне стыдно и неловко за них. Однако они составляют лишь очень малую часть корпоративного мира. Я уверен, что большинство наших бизнес-лидеров – это хорошие, трудолюбивые люди с высокими нравственными принципами, которые должны быть у всех, кому мы доверяем власть.

Глава 26

Слоны все же умеют танцевать

Большую часть своей карьеры я следовал убеждению, что маленькое – это хорошо, а большое – плохо. Господствовало мнение, что небольшие компании оперативны, активны и эффективны, а большие компании, напротив, медлительны, бюрократичны и неэффективны.

Это полная чушь. Я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой. Я никогда не видел маленькой компании, которая бы не смотрела с завистью на исследовательские и маркетинговые бюджеты более крупных конкурентов или на объем их продаж. Конечно, на публике маленькие компании демонстрировали храбрость Давида в сражении с Голиафом, но про себя они думали: «Жаль, что у меня нет таких ресурсов, как у N!»