Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Поскольку компания продолжала расти, нам пришлось еще раз поделиться своими полномочиями. В 1997 году мы повысили в должности Кевина Роллинса, игравшего ключевую роль в нашей административной команде с 1996 года, переименовав его должность в председателя компании, так что теперь мы руководим Dell втроем. Перед нами по-прежнему больше возможностей, чем мы в состоянии реализовать, но раздельные полномочия дают нам свободу действий, которая приносит компании наибольшую пользу.

Мы не всегда и не во всем согласны друг с другом. Но нас связывает чувство взаимной ответственности и общие задачи. Мы работаем не по принципу «я делаю свою работу, а остальное меня не касается», а сотрудничаем в рамках единой стратегии, стремимся к единым целям.

Меня всегда интересовало, каким образом сотрудники взаимодействуют (или не взаимодействуют) внутри команды. Но сейчас это приобрело особое значение, так как Dell продолжает расти и мы постоянно принимаем новых сотрудников. Как сохранить набранные обороты, чувство ответственности друг за друга, характерное для небольшого коллектива, если компания растет не по дням, а по часам?

И снова приходится придумывать способы, чтобы объединить и направить людей на достижение максимальной пользы для клиентов и акционеров.

Определение общих целей и создание единой для всей компании системы поощрений лучше помогает сотрудникам ощутить себя членом единой команды. У нас на заводе, например, сотрудники работают попарно, то есть вместе получают, выполняют и упаковывают заказ для отправки клиенту. Поощрение также выдается им как единой команде, и это побуждает их обоих к сотрудничеству. Ежечасно на мониторах, расположенных на производственных участках, отражаются текущие показатели, так что каждая команда может следить за тем, насколько хорошо она справляется с поставленными задачами. И чем более эффективна работа, тем больше вознаграждение.

Таким образом, люди понимают, что выгоднее работать вместе, чем по одиночке.

Аналогичный принцип заложен и в 360-градусной оценке производительности. Вместо того, чтобы судить о годовых результатах сотрудника, основываясь на субъективной оценке с точки зрения одного человека (как правило, его прямого руководителя), круговой обзор подразумевает общую оценку всех коллег, с которыми сталкивался по работе данный сотрудник. Это прекрасное средство для определения направлений, в которых ему еще предстоит развиваться дальше. Помимо этого, круговой обзор наводит сотрудников на мысль о важности общих стратегических целей. Это наш способ максимально объективной оценки сотрудников, в значительной степени снижающий влияние межличностных противоречий. В результате мы видим, как сильные члены команды тратят больше времени и усилий на помощь тем, у кого еще что-то не получается, потому что это в их же собственных интересах. Один из методов – открыто поделиться результатами своей 360-градусной оценки друг с другом. Он позволяет совместно работать над слабыми местами и административным командам.

Такой тип командной работы подразумевает особую структуру компании, при которой люди стремятся не путаться друг у друга под ногами, изо всех сил повышать собственные показатели, не вмешиваясь в остальные дела. Наш способ подразумевает личную заинтересованность в результатах работы команды.

Это и есть сотрудничество в самом прямом смысле слова.

Dell – одна из тех компаний, где каждый готов, засучив рукава, включиться в работу. Да, возможно, мы уже превратились в компанию с объемом продаж в 30 млрд. долл., но весь руководящий состав, включая меня, активно участвует в повседневной жизни организации. Именно это помогает нам добиться успеха; нам, как руководителям, недостаточно сидеть на месте, погрузившись в теоретические споры и отчеты. Мы нередко встречаемся с клиентами и бываем на рабочих совещаниях, посвященных выпуску различных товаров, вопросам поставок и технологий, что позволяет нам черпать информацию из первоисточника, использовать производственный опыт и интеллект компании.

Ради чего? Ну, разумеется, это позволяет нам быть ближе к сотрудникам. Но не только. Наша повседневная вовлеченность в деятельность компании позволяет поддерживать одно из основных конкурентных преимуществ Dell: скорость. В данном случае знание повседневной деятельности дает нам возможность быстро принимать решения, потому что мы знаем, что происходит в компании.

Например, если возникает какая-либо проблема, нам нет необходимости проводить дополнительные совещания или привлекать кого-то специально для того, чтобы выяснить причины. Поскольку нужная информация всегда под рукой, мы можем немедленно собрать необходимых людей, принять решение и, не теряя времени, продолжать работу. Наше дело сегодня развивается так быстро, что мы не можем позволить себе роскошь долго принимать решения. И хотя мы всегда стараемся сделать правильный выбор, я считаю, что лучше быть первым, пусть даже рискуя ошибиться, чем правым на 100 %, но опоздавшим на два года.

Принятие быстрого и/или правильного решения невозможно без получения и обработки информации. Она является основой конкурентного преимущества. Но информация не приходит к вам в кабинет «с дружеским визитом». Вы сами должны отправиться на ее поиски.

Мой способ поиска информации состоит в постоянных перемещениях.

У меня нет запланированных разговоров, мне хочется услышать, что реально говорят люди. Мне интересны их спонтанные, неподготовленные ответы. Я хочу вдруг увидеть, как кто-то показывает пожилой женщине, каким образом нужно впервые подключать ее систему. Я хочу оказаться рядом с тем, кто растерялся от неожиданного вопроса клиента, и, если смогу, помочь ему ответить. Мне важно увидеть все, из чего состоит обычный день сотрудников, и наглядные примеры дают мне информацию, необходимую для принятия важных решений, касающихся как клиентов, так и работающих у нас людей.

В какие-то дни я заглядываю в здание штаб-квартиры, в другие – отправляюсь на одно из предприятий компании. Я могу без предупреждения появиться в заводском цеху, чтобы поговорить с работниками и понять, как на самом деле идут у них дела. Два-три раза в месяц я появляюсь на проводимых Dell пикниках, где собирается пестрая компания из всех отделов организации. Легко заявлять на собрании, посвященном разработке нового товара: «Вот у нас есть такие идеи, и отдел продаж скоро будет продавать новые изделия». Но подобные заявления могут быть оторваны от реальности. Поэтому я приезжаю на пикник и внимательно слушаю, что говорят по этому поводу работники из отдела продаж. Это прекрасный способ узнать, с чем приходится сталкиваться сотрудникам изо дня в день, и в то же время неформальное собрание для обмена идеями и способами их воплощения.

Я считаю, что из таких случайных пересечений можно почерпнуть немало важного. Допустим, я оказался в машине с менеджером по работе с клиентами во время его поездки из одной организации в другую. Это прекрасная возможность узнать, что происходит вокруг. Я спрошу его: «Что говорят ваши клиенты? Как, по вашему мнению, продаются товары компании? Как обстоят дела на рынке у наших конкурентов? К чему нам надо стремиться? Что мешает успеху? Какую реальную помощь компания может оказать вам в работе?» Такие субъективные мнения не менее важны, чем точные цифры, для того, чтобы стимулировать людей и направить их энергию в нужное русло.

Мне нравится бывать и вне нашей компании, чтобы знать мнение о нас посторонних людей. В Интернете никому неизвестно, что я главный управляющий, и я сижу в чатах, где пользователи, не скрываясь, высказываются о Dell и о наших конкурентах. Я слушаю, как они обсуждают свои покупки, рассказывают, что понравилось, а что вызвало неудовольствие. Это потрясающий источник получения информации.

Одна из целей моей работы – постоянно приносить в Dell сведения из внешнего мира, стараясь, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. По мере того, как компания все больше растет, а работа становится все сложнее и объемнее, возникает риск, что большую часть времени вы будете прислушиваться только к собственному голосу. Это одна из наиболее опасных привычек. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы стараемся постоянно погружаться в то, что обсуждают клиенты, о чем говорит рынок и что происходит в окружающем мире.

Я хотел бы, как раньше, иметь возможность встретиться и поговорить с каждым сотрудником. Но, увы, из-за быстрого роста это уже невозможно. Когда организация увеличивается с 1000 сотрудников до 25 000, простая арифметика подсказывает, что мои шансы на встречу с каждым конкретным работником уменьшаются в 25 раз.

Но это не значит, что меня в 25 раз меньше волнуют их проблемы. Наоборот, я тоскую по тем взаимоотношениям, которые существовали в нашем первом офисе. Но мы нашли несколько способов, позволяющих сократить расстояние между руководителем и сотрудниками даже в крупной организации и поддерживать подвижную и гибкую культуру производства, являющуюся основой нашего конкурентного преимущества.