Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

«Парадокс Стокдейла» — это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в своей собственной жизни или жизни других людей.

Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались «парадоксом Стокдейла». Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.

Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозначительных деталей выделить только самые основные факторы, определившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла», никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче последовательно принимать правильные решения и в конце концов придти к простой, но исключительно действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся.

Основные выводы

· Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.

· Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.

· Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

· Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

· Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.

· Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

Неожиданные заключения

· Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

· Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.

· Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно — это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала — это пренебрежение реальными фактами.

1 Winston S. Churchill, The Hinge of Fate (Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.

2 «Hermit Kingdom», The Wall Street Journal, December 12,1958,1–6; William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic and Pacific Tea Company (New Jersey: Lyle Stuart Inc., 1986), 74, в книге утверждается, что у А&Р оборот в 1950 составлял $ 3,2 млрд, что делало ее крупнейшей в мире частной компанией и крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Ее оборот превосходил оборот U.S. Steel и Standard Oil и уступал только General Motors среди компаний всех форм собственности.

3 «Hermit Kingdom», The Wall Street Journal, December 12, 1958,1–6.

4 «We Should Have Moved A Lot Sooner», Forbes, May 15,1976,99.

5 William I. Walsh, The Rise and Decline of The Great Atlantic & Pacific Tea Company (Lyle Stuart Inc., 1986), 78–80; Fortune, March 1963, 105.

6 «We Should Have Moved A Lot Sooner», Forbes, May 15,1976,99; «A&P's Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit», Business Week, May 20, 1972, 76; Fortune, March 1963, 105.

7 The Wall Street Journal, April 21, 1964, 1–6.

8 William I. Walsh, The Rise and Decline of The Great Atlantic 6- Pacific Tea Company (Lyle Stuart Inc., 1986), 103–105.

9 «A&P's Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit», Business Week, May 20,1972,76; «A&P's 'Price War' Bites Broadly And Deeply», Business Week, September 30, 1972, 56; «Banking Against A&P», Time, December 11,1972,108; «How A&P Got Creamed», Fortune, January 1973, 103; «A&P Counts The Cost Of Its Pyrrhic Victory», Business Week, April 28, 1973, 117.

10 «Stumbling Giant», The Wall Street Journal, January 10,1978,1.

11 «Shifting Gears: A&P's Price-Cutting Didn't Create Kroger's Problems…» Forbes, November 1,1972,29; «Superstores May Suit Customers to a T-shirt or a T-bone», The Wall Street Journal, March 13,1973; «Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains», Barren's, May 25,1981, 37; «250,000 Unpaid Consultants», Forbes, September 14, 1981, 147,

12 Интервью в рамках исследования#6-С, стр. 6.

13 «Kroger and Fred Meyer merge to create No. 1 U.S. grocery biz», Discount Store News, МауЗ, 1999, 1.

14 «Trouble Stalks The Aisles At A&P», Business Week, September 23,1991,60.

15 «Pitney Bowes' Pep», Financial World, April 11,1962,22; «No Middle Ground», Forbes, January 1, 1961, 75.

16 Moody's Industrial Manual 2000 (Mergent FIS).

17 «Roy Ash is Having Fun at Addressograph-Multigrief'.Forftwe, February 27,1978,46; „How Roy Ash Got Burned“, Fortune, April 6,1981,71.

18 „Up from the ashes“, Forbes, April 16, 1979,104; „AM International: The cash bind that threatens a turnaround“, Business Week, August 18,1980,118; „Ash Forced Out of Two AM Posts“, The New York Times, February 24,1981, Section D, 1.

19 „Why Ash was ousted at AM International“, Business Week, March 9, 1981, 32; „Roy Ash resigns under fire“, Fortune, March 23,1981,16; „How Roy Ash Got Burned“, Fortune, April 6, 1981, 71; „Up from the ashes“, Forbes, April 16, 1979, 104; „AM files Chapter 11

Petition“, The New York Times, April 15, 1982, Section D, 1.

20 „When technology was not enough“, Business Week, January 25,1982, 62; „How Roy Ash Got Burned“,Fortune, April 6,1981,71;„AM International: The cash bind that threatens a turnaround“, Business Week, August 18,1980,118.

21 „When technology was not enough“, Business Week, January 25, 1982, 62; „AM's Brightest Years Now Dim Memories“, The New York Times, April 15,1982, Section D,l.

22 «How Roy Ash Got Burned», Fortune, April 6,1981,71, «High-technology dream turns into a nightmare», The Financial Times, March 2,1982,17.

23 «AM International: The cash bind that threatens a turnaround», Business Week, August 18, 1980,118; «The Unflappable Roy Ash», Forbes, December 8,1980, 38.

24 «AM International: The cash bind that threatens a turnaround», Business Week, August 18,1980,118; «Ash Forced Out of Two AM Posts» The New York Times, February 24,1981, Section D, 1; «When technology was not enough», Business Week, January 25, 1982, 62.

25 Интервью в рамках исследования # 9-G, стр.12.

26 Интервью в рамках исследования # 9-Е, стр.11.

27 Интервью в рамках исследования # 9-С, стр.17.

28 Интервью в рамках исследования # 9-G, стр.12.

29 Интервью в рамках исследования # 9–1, стр. 21.

30 Интервью в рамках исследования # 9-С, стр.20; #9–1, стр.21–22; #9-D, стр.11.

31 Winston S. Churchill, The Grand Alliance (Boston: Houghton Mifflin Company, 1950), 371.

32 Черчилль создал это управление и придал ему огромный вес. Согласно Мартину Джилберту, прежде чем принять то или иное решение, Черчилль часто консультировался со своим Статистическим управлением, которое возглавлял не военный, а профессор Линдемен. Черчилль просил «проверить факты» относительно таких вопросов, как производство обмундирования, импорт и потери при доставке, потери авиации и производство самолетов. Martin Gilbert, The Churchill War Papers, Vol. II (New York: Norton, 1995), xvii.

33 Winston S. Churchill, The Gathering Storm (Boston: Houghton Mifflin Company, 1948), 667.

31 Интервью в рамках исследования #2-С, стр.16.

35 «Man of Steel: Correnti Hopes to Take Nucor to No. 1», The Business Journal-Charlotte, September 19, 1994, 3.

36 Standard & Poor's Industry Survey Database, Metals: Industrial, Iron and Steel, January 18, 2001, Leo J. Larkin, Metals Analyst.

37 Интервью в рамках исследования #7-С, стр. 13.

38 Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 7; Jeffrey L. Rodengen, The Legend oj Nucor (Write Stuff, 1997), 45.

39 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor (Write Stuff, 1997), 39. 40 Интервью в рамках исследования #7-А, стр.3.

41 Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 144; Richard Kluger, Ashes to Ashes (Alfred A. Knopf: New York, 1996), 485; «Beverage management: risky — but straight up 7 Up», Forbes, April 12, 1982, 208; «Coke Peppers 7 Up and Pepsi», Advertising Age, February 24, 1986, 2, 86