Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Подобные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в действительности стоит за общим ответом, который я только что дал. Откровенно говоря, они могут быть вызваны тем, что я не слишком ясно выразился. Но с другой стороны, они могут возникнуть из-за растущего диссонанса между моим «избитым» ответом и меняющейся реальностью. Если дело в последнем, то это может оказаться первым сигналом стратегического диссонанса. Это заставляет меня сказать самому себе: «Эй, Гроув, прислушайся, что-то здесь не так».

Стратегический диссонанс – это автоматическая реакция на стратегически переломный момент, поэтому искать нужно именно его. Если люди в компании начинают задаваться вопросами вроде: «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?», – это в большей мере, чем что-либо другое, подсказывает, что стратегически переломный момент может вот-вот настать.

Хотя диссонанс между тем, что делает компания, и тем, что говорят менеджеры, вполне понятен, он сопровождается совершенно непродуктивной и весьма удручающей фазой. Растущий дискомфорт, вызванный стратегическим диссонансом, создает недоумение и неуверенность даже в лучших умах. Вы понимаете, что произошло что-то важное, что-то изменилось, – но вы не знаете, насколько это действительно важно, и не знаете, как на это реагировать.

Идеи о преодолении стратегического диссонанса не появляются в виде символической лампочки, которая вдруг загорается у вас в голове. Они приходят в процессе экспериментирования. Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать новые каналы продаж и работать с другими покупателями. В такие моменты руководство должно быть настолько же терпимо к нововведениям и изменениям, насколько в обычные времена оно было озабочено созданием и поддержанием порядка. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.

Рабочим девизом должна стать фраза «Позвольте править хаосу!».

Хаос – это, конечно, плохо. Он ужасно неэффективен и утомителен для всех. Однако старый порядок не станет новым, не пройдя фазу экспериментов и хаоса.

Проблема состоит в том, что вы не можете вдруг начать экспериментировать, поняв, что попали в беду, если до этого вы никогда этого не делали. Когда ситуация в вашем главном бизнесе изменилась, делать это уже поздно. В идеале, вы постоянно должны экспериментировать с новой продукцией, методиками, каналами, рекламой и новыми покупателями. В этом случае, когда вы почувствуете, что «что-то изменилось», при выработке новой тактики вы уже сможете опереться на некоторые результаты, а вашей компании легче будет расширить круг экспериментов и пережить растущий хаос, предшествующий ее переходу к новому направлению в бизнесе.

Компания Intel экспериментировала с микропроцессорами в течение десяти лет, прежде чем представилась возможность и появилась необходимость сделать их основой нашей корпоративной стратегии. На протяжении этого периода микропроцессоры не были нашей основной продукцией, хотя в действительности в течение ряда лет мы тратили на их разработку и рекламу больше средств, чем они приносили. Но мы продолжали это делать, наш бизнес микропроцессоров постепенно рос, и, когда обстоятельства в значительной мере изменились, у нас уже был привлекательный бизнес, на котором мы сосредоточили свое внимание.

Эксперименты невозможны без противоречий. Вспомните об описанном в 6-й главе конфликте вокруг процессоров i860 RISC и 486 CISC, разыгравшемся в компании Intel в конце 90-х годов. В то время наша официальная стратегия была направлена на создание линии совместимых процессоров, однако мы позволили некоторым нашим лучшим специалистам посвятить свои силы и творческую энергию разработке новой архитектуры, представленной процессором i860.

Все было не так уж плохо. Если бы старая технология выработала свой ресурс, новая пришлась бы очень кстати. Эти эксперименты давали нам преимущество на случай изменений.

Однако, позволив этому эксперименту разрастись и достигнуть рынка сбыта, мы превратили его в очень серьезную силу, повлиявшую на компанию. Он разделил наши усилия, мы перестали понимать, какую именно технологию поддерживает компания, и ослабили натиск на рынок микропроцессоров в целом. Если говорить коротко, эксперимент создал хаос. Так или иначе, мы должны были с этим что-то делать, либо, воспользовавшись силой рынка стандартных микропроцессоров, создавать новую линию RISC, либо прекратить эксперимент.

Как и в спорте, в бизнесе все решает правильный выбор времени. Одно и то же действие, предпринятое раньше, может помочь, позже – не оправдает ожиданий, потому что его будет уже недостаточно.

Под «раньше» я подразумеваю время, когда ваш бизнес еще силен, когда еще хватает потока наличности и компания еще невредима. Сила еще здорового бизнеса создает для вас защитный «пузырь», в котором вы можете продолжать работу над изменением положения вашей компании. Под защитой этого «пузыря» вам будет гораздо проще осуществить изменения, чем в ситуации, когда все жизненно важные показатели вашего бизнеса радикально изменились.

Другими словами, лучше всего, если высшее руководство понимает и принимает неизбежность стратегически переломного момента достаточно рано и действует прежде, чем жизненные силы компании будут подорваны воздействием «десятикратных» факторов. Необходимая трансформация бизнеса будет гораздо менее болезненной и более успешной, если необходимые действия предпринять раньше.

К сожалению, в реальности мы обычно поступаем с точностью до наоборот. Под воздействием эмоциональных факторов, описанных выше, многие менеджеры делают все слишком поздно и этим разрушают защитный «пузырь», который мог бы возникнуть у существующего бизнеса.

Понять, почему это происходит, очень легко. На ранних стадиях стратегически переломного момента еще нет никакой паники. Аргументы в пользу бездействия могут быть сформулированы, например, в такой форме: «Мы не можем резать курицу, несущую золотые яйца» или «Как мы можем убрать наших лучших людей из бизнеса, благодаря которому мы получаем зарплату, и перевести их на какой-то сомнительный проект?» Наиболее тревожным заявлением будет такое «Компания может принять только такие изменения; к большему она не готова», что означает: «Я не готов вести компанию к переменам, с которыми ей придется столкнуться».

Оглядываясь на свою карьеру, я могу сказать, что много раз, предпринимая серьезные изменения, жалел, что не сделал это на год раньше. Вспомните эпизод с модулями памяти Intel. Мы довольно долго теряли деньги на модулях памяти, но начали действовать, только когда дела компании пришли в упадок. Компания Next приступила к действиям только под влиянием финансовых проблем. Некогда крупнейшая компания Compaq слишком медленно отреагировала на переход бизнеса персональных компьютеров в категорию потребительского, с более низкой прибылью. Потребовалось шестимесячное сокращение доходов и прибылей (в том числе 70-миллионные убытки), а также сокращение доли рынка и первое в истории Compaq массовое увольнение, чтобы совет директоров компании решился на жесткие меры.[67]

Все это легко увидеть у других, но мы слепы, когда дело касается нас. Недавно я встречался с менеджером компании, которая борется со стратегическими изменениями, и я убеждал его действовать энергично. Мне легко было его воодушевлять: ведь мне ничего не нужно было делать, в то время как ему надо было заставить свою компанию предпринять ряд действий, которые будут означать прекращение производства некоторых товаров, уже обещанных покупателям. Он знал, что должен действовать; по сути, он уже делал шаги в нужном направлении. Но они, на мой взгляд, были совершенно неадекватными. Он пытался спасти положение, отказавшись от нескольких последних версий продукта, хотя надо было полностью прекратить его производство и использовать исследовательские ресурсы на очевидных и более прибыльных направлениях. Я не был умнее его; просто на мне не лежала ответственность за принятие решения, какие именно изменения проводить. Когда я был на месте этого менеджера, во время кризиса в Intel, то долгое время страдал от того же синдрома «запоздалых действий».

В идеальной ситуации страх перед тем, что новое окружение может подкрасться к нам незаметно, должен держать нас настороже. Умение выбирать время для изменений должно основываться на нашем чутье и взглядах, отточенных годами работы в компании. Дело в том, что благодаря своему опыту мы, менеджеры, понимаем, что что-то нужно делать. Мы даже знаем, что именно нужно делать. Но мы не доверяем своей интуиции или не начинаем прислушиваться к ней достаточно рано, чтобы воспользоваться преимуществами «защитного пузыря» бизнеса. Мы должны приучить себя преодолевать тенденцию «запоздалых действий».