Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

- дисциплина,

- послушание,

- иерархия,

- достижение,

- карьера,

- достаточность,

- власть,

- централизация,

им на смену приходят другие, как, например:

- самоопределение,

- участие,

- коллектив,

- ориентирование на потребности,

- раскрытие личности,

- творчество,

- способность идти на компромиссы,

- децентрализация.

Уровень различий между общественной и официальной точ­кой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку произошла общая или только внушае­мая переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность задавать вопросы относитель­но преходящих традиций:

Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим? Что не соответствует действительности? Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего? Через представления о ценностях здесь в конечном счете - немного преувеличенно с точки зрения философии - ставится вопрос о сознании.

Эти вопросы повторяются на индивидуальном уровне, следуя психоаналитическим традициям и опираясь на попу­лярные методы гуманистической психологии:

Почему я такой, каков есть? Что в действительности для меня важно? По какому предопределенному плану идет моя жизнь? Почему я вопреки или, возможно, благодаря, всем прилагаемым усилииям всегда достигаю противоположное тому, чего желаю? Что я делаю не так, как я могу себе помочь? Совершенно нормальные, крепко стоящие на ногах люди начинают заниматься самими собой.

Предприятия тоже стоят сегодня перед подобными, имеющи­ми отношение к действительности проблемами:

- Избалованные успехом прошедших десятилетий, они вдруг вновь оказались в жестких условиях борьбы за выживание. Что, произошло преобразование рынка? Сделан переход от культуры управления к культуре продажи? Понято, что сам предмет предпринимательства независимо от того, что из­готавливается или предлагается, представляет собой произ­водство «услуг»?

- Международное соперничество набирает силу. На многих рынках доминируют иностранные рабочие. Идея всеобщего рынка производит фурор. Обладает ли предприятие в этих условиях достаточным учебным потенциалом, чтобы быть в состоянии отвечать этим требованиям? Удастся ли скачок от творчества к обновлению?

- Постоянно подчеркивается, что сотрудники являются са­мым ценным капиталом предприятия. Но является ли этот капитал в действительности столь ценным? Те ли у нас люди? Где на предприятии, а не в отдельной личности, скрыты причины того, что работники стали такими, какие они есть? Для какого рода сотрудников предприятие, такое, каким оно является, представляется действительно привле­кательным?

- Как психологическое понятие проблема мотивации сотруд­ников уже давно затаскана, но на практике она все еще является нерешенной. Как же мотивироваться сотрудникам при недостатке роста, при посредственных или отсутствую­щих возможностях для развития? Осознают ли работники, что подлинными мотиваторами являются собственные до­стижения, принятие на себя ответственности, возможность профессионального роста, в конце концов, признание, а не давление, принуждение и страх, хотя сегодня все это еще и существует и может скрываться за профессиональным жаргоном? Или - одной фразой - удалось ли разработать специфическую для предприятий культуру, которая была бы созвучной стратегии предприятия?

Исходя из этой теории, культура предпринимательства может возникать на двоякой основе:

Она может рассматриваться как независимая переменная, т.е. культура результируется из суммы представлений о цен­ностях, нормах, принципах и образах поведения, которые члены привносят в организацию.

Это предположение, естественно, не полностью неверно. Однако, согласно другому мнению, культура предпринима­тельства представляет зависимую и внутреннюю переменную. В соответствии с ним, культура на предприятии развивает свою собственную динамику - как положительную, так и отрицательную. Ободренные гибкими формами организации, политикой «открытых дверей», свободным тоном обращения, атмосферой личной интегрированности и доверительности, «бравые» и приспособленные сотрудники однажды начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и отста­ивать их квалифицированно и без ложного стеснения перед начальником.

Оборотную сторону медали представляет армия служащих среднего звена, которые, будучи повсюду обмануты и деморализованы, внутренне капитулировали и для которых, в соот­ветствии со старой немецкой поговоркой «служба службой, а водка водкой», самоутверждение происходит лишь в сфере личною, будь то в силу действительно отсутствующих шансов на предприятии или же отсутствия собственного гражданско­го мужества.

Эта проблема размежевания культур работников и пред­приятий становится все более очевидна. Первые предприятия уже делают для себя выводы.

Так «БМВ» пропагандирует «ориентированную на ценнос­ти кадровую поли гику,. Были составлены следующие руково­дящие принципы, чтобы, е одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой - ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:

- Стратегическая кадровая политика должна учитывать влия­ние среды, окружающей предприятие.

- Общественное развитие и изменения в человеке представ­ляют особую важность.

- Представления о ценностях у сотрудников являются фунда­ментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.

- В дальнейшем изменения ценностей должны распознавать­ся по возможности заблаговременно. Необходимо стремить­ся к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.

Согласно Артуру Воллерту, прежде кадровая политика «БМВ» складывалась из профессиональных будней:

- ориентация образа действий на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость, стремление к справедливости, принцип действия и противодействия, самостоятельность и индивидуальность, самоутверждение в работе, власть, иерархия, стремление к социальным контак­там, информация и коммуникация, свободное выражение мнения, стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия.

К этому перечню больше нечего добавить. Даже сомневаясь в том, что эти принципы будут однажды окончательно реализо­ваны и смогут стать жизненными, важно то, что эти положе­ния вообще были выдвинуты.

Кроме вожделенной гармонизации культур предприятия и сотрудников, существует еще одна важная причина, заставля­ющая заняться культурой собственного предприятия.

Существует взаимосвязь между культурой предприятия и его успехом. Тем самым эта тема становится привлекательной и для тех, кто обычно интересуется прежде всего состоянием рынка, процентами, кассовыми излишками, биржевыми кур­сами, балансами, подсчетами доходов и расходов.

Характеристика быстро и медленно растущих предприятий

*

Чем, кроме количественных показателей, различаются быст­ро и медленно растущие предприятия? Есть ли общие черты, которые неизменны независимо от отрасли, размера пред­приятия, или уровня компьютеризации?

Поскольку в Германии мало публикаций, раскрывающих внутренний мир предприятий, мы вынуждены обратиться здесь к американским источникам. Общеизвестно, что со­ставной частью американской культуры является интенсив­ное исследование вопроса: что ведет к успеху?. Более того, американцы уверены, что успеху, в том числе успеху эконо­мическому, можно радоваться, и даже открыто. Тот, кто хорошо зарабатывает, не обвиняется автоматически в эксплу­атации клиентов, сотрудников, окружающей среды или, но крайней мере, в частично скрытой самоэксплуатации, в отличие от того, как это принято у нас в определенных кругах.

Нам скорее ближе страсть к падению. Один из ведущих немецких журналов по менеджменту недавно закончил пуб­ликовать серию невыразительных статей о «плохом управле­нии». Через общечеловеческую страсть к плохим известиям, как это блестяще описывает Пауль Ватцлавик в своем «Руко­водстве, как быть несчастливым», мы получили возможность познакомиться с классическим немецким феноменом.

В 1983 году в США было опубликовано исследование «Хэй-Рипорт». База данных, с которой работала консультаци­онная фирма «Хэй Менеджмент Консалтенс», включила 1200 фирм (производство, банки, страховые общества, индустрия организации и проведения досуга, предприятия по обслужи­ванию населения, связанные с энергетикой, фармацевтичес­кие фирмы, а также предприятия высоких технологий), на­считывающих в общей сложности 2,5 млн. сотрудников. Обрабатывались данные, полученные вплоть до 1975 года.