Юрий Лукаш - Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

Ценовые войны могут привести к реальным негативным последствиям. Дело в том, что ценовое преимущество длится сравнительно недолго поскольку конкуренты, как правило, быстро реагируют на снижение цен и зачастую мероприятие заканчивается тем, что компания сохраняет прежнюю долю рынка, но на более низком уровне цен в целом по отрасли. Ценовые войны негативно сказываются на том, как потребители воспринимают товар поскольку они начинают уделять больше внимания цене товара, нежели его качеству. После окончания войны спрос на товары может снизиться поскольку покупатели привыкают к низкому уровню стоимости продукции и ожидают, что он надолго сохранится.

Производственные мощности могут не выдержать ценовую войну с конкурентами. К тому же в процессе ценовых войн нередко меняются собственники производственных мощностей, но не ох количество и возможности, либо сами мощности просто консервируются или перепрофилируются с возможностью возобновления производства. В этом случае рационализации отрасли не происходит. Как только цены повышаются, слабые игроки опять начинают производить продукцию. Поэтому важно лишить конкурентов возможности возобновить производство при повышении уровня цен в будущем. Для этого проводят мероприятия по продаже оборудования, передаче его в долгосрочную аренду, сокращению персонала, перепрофилированию производства и др.

При прочих равных условиях вести ценовые войны рискованно, а оказаться их объектом – опасно. Конкуренция должна быть конструктивной, а не деструктивной. Если вдруг необходимо ответить на действия «агрессоров», то лучше выбрать ход, не связанный со снижением цены. Можно, например, повысить уровень и качество обслуживания, ускорить сроки доставки товаров и т. п., то есть направить свою деятельность на то, чтобы повышенные по сравнению с конкурентом цены были оправданны в глазах покупателя. В рекламе продукции также лучше подчеркивать качественные характеристики, нежели стоимостные.

Никогда не нужно предпринимать снижение цен в ответ на одно только единственное свидетельство снижения цен другой компанией. Потери из-за замедленной реакции могут оказаться ниже, чем при полномасштабной ценовой войне. Ответные действия должны быть взвешенными и просчитанными. Если компания не намерена проводить ценовую войну и тем не менее решает снизить цены, руководству необходимо по возможности осведомить своих конкурентов о том, чем это вызвано.

Если же компания намерена увеличить свою долю на рынке, то все действия стоит предпринимать постепенно. В противном случае это скорее вызовет ответную реакцию со стороны конкурентов.

Ценовая война чаще всего является последним приемом, к которому прибегают компании на рынках с низкой дифференциацией товаров и услуг и высокими барьерами для выхода из отрасли. Это приводит к деградации рынков: стремясь любой ценой привлечь потребителей, конкуренты все больше снижают цены и лишают себя доли прибыли. В итоге вложения в развитие компании сокращаются и приобретение конкурентного преимущества, основанного не на цене, а на уникальных свойствах продукта, становится невозможным. Выходов из этой ситуации два:

– попытаться дифференцировать компанию на основе более тонкой сегментации рынка;

– разработать технологические инновации и получить доступ к уникальным ресурсам, которые дадут возможность радикально снизить издержки и цены таким образом, что конкуренты не выдержат давления и покинут рынок.

В любом случае ценовая война как затяжное явление оказывается злом для всех участников рынка.

Как уже было отмечено, существует множество способов борьбы с ценовой войной. Например, можно создать эксклюзив – в этом случае ценовая конкуренция невозможна в принципе. Также можно применить методику запутывания клиента. Так действуют, например, сотовые операторы – изучая тарифные планы, потребитель не может их сравнить. Конечная стоимость услуг состоит из абонентской платы, платы за разговоры внутри сети и с другими мобильными номерами, роуминга и т. п. Таким образом, ценовая война не возникает, так как цены невозможно сопоставить.

Можно найти достойную аргументацию высокой цены на товары и услуги компании. Фирма заявляет несколько более высокую цену, чем конкуренты, но при этом предлагает клиентам реальное отличие своих товаров или услуг от альтернативных предложений. Цена – важный, но не единственный атрибут товара. Поэтому можно привлечь внимание потребителя к положительному отличию товаров или услуг компании, отодвинув, таким образом, цену на второй план. Менять аргументацию можно с помощью таких методов стратегического маркетинга, как маркетинговые войны, подразделяющиеся на так называемые “фланговые” и «партизанские2:

– с точки зрения «фланговых» войн, фирма должна предложить товар, который изменит выбор покупателей в ее пользу;

– для применения стратегии «партизанской» войны фирме необходимо найти сегмент, на который никто не претендует.

Некоторые правила, связанные с ценовыми войнами, заключаются в нижеследующем:

– не надо снижать цены только потому, что так поступают все вокруг, но и недопустимо игнорирование имеющих место реалий. Чаще всего первыми о падении цен узнают от своих клиентов менеджеры по продажам – и сразу же идут к руководителю с предложением предпринять ответные шаги. Руководству первым делом следует проверить достоверность полученной информации. Например, можно задать клиенту вопрос о том какая компания и насколько снизила цены. Если клиент отказывается назвать конкурента, то такие сведения стоит считать недостоверными. Если же он называет фирму, необходимо продолжить выяснение истины. Для этого разумно побеседовать с другими клиентами, проанализировать динамику их закупок у вашей компании (не падает ли объём?). Также можно использовать методы конкурентной разведки. В данном случае – попытаться провести переговоры с клиентом от имени вымышленной компании. Если информация подтвердится, то сначала руководителю стоит попытаться использовать методы, предложенные в этой статье. Если они не сработают, придется снизить цену;

– к снижению цен подходить необходимо творчески. В качестве одной из рабочих идей можно предложить «асимметричность» – фирма снижает цену не на тот же товар, что конкурент, а на тот, который приносит ему максимальную прибыль и таким образом наносит удар по источнику финансового благополучия конкурента и вынуждает его задуматься о целесообразности продолжения ценовой войны;

– любая распродажа должна иметь причину и быть ограничена во времени. Если это не выполняется, клиенты начинают воспринимать заниженную цену не как временную, а как постоянную. Впоследствии будет крайне сложно ее повысить;

– снижать цены можно только на зрелом рынке, но в ситуации, когда не устоялся круг поставщиков, покупателей, а главное – каналы распространения информации между ними. В таких условиях снижение цены вдвойне неразумно поскольку потребители просто не узнают своевременно об акции;

– необходимо убедиться в получении выгоды конечным пользователем, что возможно далеко не всегда. Однако в любом случае необходимо приложить максимум усилий к тому, чтобы ценовая скидка не оседала у посредника – т. е. внутри канала распределения. Она должна тратиться на увеличение объема закупок путем привлечения новых клиентов или увеличения продаж существующим. Иными словами, надо добиться такого положения, чтобы посредник работал не «с прибыли», а «с оборота».

Если цена на рынке устойчиво падает, то скорее всего придется ее снизить, но прежде надо попытаться реализовать с клиентами вариант, при котором при неизменности сумм сделок количество товара будет увеличиваться – в таком случае удастся увеличить объем продаж в целом по компании и улучшить структуру продаж клиенту.

Избежать ценовых войн также можно несколькими способами. Можно, например, сотрудничать с конкурентами. Это, конечно наименее затратный способ, но он не всегда может быть применен на практике. Чем больше соперников на рынке, тем проще конкурировать. Но если один из конкурентов начинает немного опережать остальных, то это сделать будет труднее. А вот когда один из лидеров явно доминирует на рынке, то для того чтобы объединиться против него, прийти к согласию другим соперникам будет легче.

Если в отрасли наблюдается рост, то есть шанс договориться с конкурентами о сотрудничестве.

Фирма может активизировать конкурентную борьбу путем предложения новых видов товаров и услуг. Но и конкурентам легче и быстрее повторить именно эту область инновации, в связи с чем не следует делать ее единственным направлением в тактике. Технологию производства, а также стратегию технического развития повторить гораздо сложнее, поскольку на это требуется больше времени. Сложнее всего повторить маркетинг, культуру и философию это прививается годами и даже десятилетиями.