Эндрю Гроув - Выживают только параноики

Конечно, оглядываясь в прошлое, легко увидеть, что принятие 90 лет назад законов, регулирующих фармацевтическую отрасль, и события десятилетней давности, сформировавшие современную телекоммуникационную индустрию, являются очевидными примерами стратегически переломных моментов для этих отраслей. Сложнее понять, является ли таковым встречное течение, с которым мы сталкиваемся в данный момент.

Большая часть мира втянута в то, что я назвал бы «началом всех изменений в управлении», – приватизацию. Компании, долгое время являвшиеся государственными монополиями, от Китая и бывшего Советского Союза до Великобритании, благодаря одному росчерку пера попадают в атмосферу конкуренции. У них нет никакого опыта работы с конкурентами, им никогда не приходилось торговаться с покупателями. В конце концов, зачем монополии угождать клиентам?

Компания ATT, например, не имела опыта работы с конкурентами, поэтому ей никогда не приходилось предлагать свои товары или услуги. Все потребители страны принадлежали ей. Ее стиль управления сформировался в условиях, когда компетентность менеджеров оценивалась их умением работать с регулирующими органами; ее сотрудники привыкли к рабочей обстановке, проникнутой духом отеческой заботы.

За десять лет, последовавших за принятием Modified Final Judgment, компания ATT потеряла 40% рынка междугородней связи. Однако она овладела навыками потребительского маркетинга. Теперь в телевизионной рекламе компании делался акцент на благодарности ATT за использование ее услуг. Был даже разработан собственный телефонный звонок, отличающийся приятным нерезким звуком. Все это является примером потребительского маркетинга высшего класса, используемого компанией, раньше не имевшей о нем ни малейшего представления.

Планируется, что Deutsche Bundespost Telekom, немецкая государственная телекоммуникационная компания, будет приватизирована к концу 1997 года. Чтобы провести компанию через этот сложный этап ее деятельности, наблюдательный совет недавно назначил на должность генерального директора 45-летнего менеджера по потребительскому маркетингу компании Sony.[53] Этот ход дает понять, что совет осознает: будущее будет очень и очень отличаться от прошлого.

Когда большинство компаний старой регулируемой экономики внезапно попадают в условия конкуренции, изменения усиливаются. Теперь менеджерам необходимо выделять свой продукт на фоне величайшего разнообразия товаров, конкурирующих по всему миру, и каждый работающий человек вдруг оказывается вынужден соперничать за свое место с другими служащими таких же компаний другого полушария. Это величайший стратегически переломный момент. Когда подобные фундаментальные изменения одновременно обрушиваются на экономику, их влияние становится катастрофическим. Они действуют на политическую систему всей страны, ее общественные нормы и стиль жизни. Именно это мы видим в бывшем Советском Союзе и, в более контролируемом варианте, в Китае.

В этой главе я попытался показать, что стратегически переломные моменты являются универсальным явлением. Они возникают не только в наше время, они не ограничены индустрией высоких технологий, они не всегда происходят с другими. Они все разные, но в то же время похожие. Следующая таблица предлагает вам краткий обзор примеров, приведенных в этой главе. Просматривая ее, я поражаюсь многообразию и повсеместности стратегически переломных моментов.

Помните, что везде есть победители и побежденные. И помните, что во многом то, чем будет компания, зависит от степени ее адаптации. Стратегически переломные моменты несут с собой и надежды, и угрозы. Именно в такие моменты фундаментальных изменений фраза «приспосабливайся или умрешь» приобретает буквальное значение. 

Пример(категория): Wal-Mart (конкуренция).

Что изменилось: Супермаркеты пришли в небольшой городок.

Предпринятые действия: Некоторые магазины стали специализированными, например магазинами товаров одной категории.

Результат: Процветают компании Home Depot и Toys 'R' Us, многие магазины исчезли.

Пример (категория): Next (конкуренция).

Что изменилось: ПК с операционной системой Windows захватили рынок.

Предпринятые действия: Next стала компанией по разработке программного обеспечения.

Результат: Next выжилa как небопьшая, но прибыльная компания.

Пример (категория): Звуковое кино (технология).

Что изменилось: Умерло немое кино.

Предпринятые действия: Грета Гарбо «заговорила».

Результат: Гарбо стала звездой, другие звезды прошлого померкли.

Пример (категория): Перевозки (технологии).

Что изменилось: Новые технологии увеличили продуктивность.

Предпринятые действия: Сингапур и Сиэтл адаптировались к контейнерным перевозкам, Сан-Франциско и Нью-Йорк – нет.

Результат: Сингапур и Сиэтл процветают, Сан-Франциско и Нью-Йорк в упадке.

Пример (категория): ПК (технологии).

Что изменилось: Более высокие показатели цена/производительность ПК.

Предпринятые действия: Некоторые компании сделали микрокомпьютеры компоновочным блоком, другие стали интеграторами систем.

Результат: Приспособившиеся компании процветают, остальные борются с трудностями.

Пример (категория) : Демографическая бомба с часовым механизмом (потребители).

Что изменилось: Дети лучше узнают компьютер.

Предпринятые действия: Рост образования с использованием CD-ROM и развлекательных компьютерных программ, рассчитанных на детей.

Результат: Повсеместное распространение компьютеров.

Пример (категория): Туристические агентства (поставщики).

Что изменилось: Авиакомпании отменили комиссионные.

Предпринятые действия: Туристические агентства стали брать налоги с клиентов.

Результат: Финансовая политика туристических агентств стала жестче.

Пример (категория): Телекоммуникации (ограничения).

Что изменилось: Конкуренция в оборудовании и междугородней связи.

Предпринятые действия: AT&T адаптировалась в новом конкурентном мире благодаря потребительскому маркетингу.

Результат: Общая оценка компаний AT&T и Bell в четыре раза превысила показатель десятилетней давности.

Пример (категория): Приватизация (ограничения).

Что изменилось: Конец государственных монополии и субсидий.

Предпринятые действия: Deutsche Telekom назначает Рона Зоммера генеральным директором.

Результат: Болезненные изменения все еще впереди. 

Глава 5

«Почему бы не сделать это самим?»

Кризис на рынке модулей памяти – и то, как мы с ним справились, – помог мне понять значение стратегически переломного момента.

С трудностями, в особенности с кризисными ситуациями, каждый справляется по-своему.

Много лет назад на занятии по менеджменту преподаватель показывал нам сцену из «Twelve o'clock High», фильма времен Второй мировой войны. В фильме в эскадрилью присылают нового командира, чтобы он усмирил непокорных летчиков, ставших совершенно неуправляемыми. По дороге к месту назначения новый командир останавливает машину, выходит из нее и, вглядываясь в даль, закуривает сигарету. Вот он делает последнюю затяжку, бросает окурок, придавливает его каблуком, поворачивается к своему шоферу и говорит: «Ну, хорошо, сержант, поехали». На занятии преподаватель прокручивал эту сцену раз за разом, чтобы показать потрясающе сыгранный момент постепенного усиления решимости, необходимой для того, чтобы выполнить сложное, неприятное задание: провести людей через ряд мучительно тяжелых изменений. Именно в этот момент лидер решает идти вперед, чего бы это ни стоило.

Я всегда вспоминал эту сцену и сопереживал офицеру. Когда я смотрел этот фильм, я и не думал, что через несколько лет мне придется пройти через нечто подобное. Но я хотел бы рассказать вам не только о своем личном опыте, полученном в той кризисной ситуации, но и о том, как я каждой клеточкой почувствовал, что такое стратегически переломный момент и чего стоит проложить через него свой путь – мучительно, дюйм за дюймом. Для этого требуется объективность, готовность действовать в соответствии со своими взглядами и страсть – чтобы заставить людей поддержать эти взгляды.

Я хочу рассказать вам историю о том, как компания Intel вышла из бизнеса, который был ее основой, и как она переключила свои усилия на работу в новой, совершенно отличной индустрии – и все это в разгар невероятно острого кризиса. Тогда я многое узнал о том, как справляться со стратегически переломными моментами, поэтому до конца книги я буду обращаться к этим событиям, чтобы проиллюстрировать примерами то, что я узнал. Боюсь, мне придется приводить множество подробностей. Потерпите немного. Хотя эта история уникальна для нашей компании, думаю, ее уроки универсальны.