Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Как скорректировать собственные ожидания, чтобы вероятность неудачи не казалась такой обескураживающей? Полагаю, для этого вы должны приучить себя анализировать действия, направленные на достижение успеха, не менее тщательно, чем собственные результаты. Люди всегда ошибаются; хороший лидер же ошибается только тогда, когда приложенные им усилия оказываются недостаточными. Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех. Приложите все усилия к тому, чтобы настроить сотрудников на продуктивную деятельность, – не распространяйте на них свои опасения о возможности неудачного исхода. Акцентируйте их внимание на сладости успеха, а не на горечи поражения. На самом деле, напоминать людям о незавидных последствиях неудач не стоит. Они это и так понимают. Сконцентрируйтесь на позитивной цели, и пусть ваши подчиненные спокойно работают в этом направлении.
Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех.
Доверие, на первый взгляд, плохо укладывается в контекст ограниченного по времени процесса разработки программных средств – деятельности, в которой зачастую даже малейшая оплошность способна привести к катастрофе. Ответ на вопрос: «Доверяете ли вы своим сотрудникам?» – неоднозначен. У вас в отделе могут работать самые компетентные программисты, однако отношения доверия можно построить только по прошествии длительного времени. Доверие предполагает риски: риск неудачи, риск разочарования и прочие не слишком приятные эмоции. Построить доверительные отношения, разумеется, непросто, – но, с другой стороны, они устраняют основную предпосылку мелочной опеки. На это уходит время, которого у вас не так много. В то же время отказ от мелочной опеки увеличит ваши временные резервы.
Построение доверительных отношений между руководителем и подчиненными проходит в двух направлениях. Проявляя надежность, поддержку и готовность решать их проблемы, вы заставляете подчиненных доверять вам. Выстраивание вашего доверия к ним проходит несколько этапов. Сформулируйте план-минимум – дайте каждому небольшое, не слишком важное задание и предоставьте возможность справиться с ним самостоятельно. Чем большую независимость в работе они будут проявлять, чем меньше им будет требоваться ваше непосредственное наблюдение, тем сильнее вы будете им доверять и тем более востребованными они себя почувствуют. Повторюсь – на выстраивание доверительных отношений уходит время, но, поверьте мне, результаты того стоят.
В компании Radio Shack практикуется замечательный принцип обучения персонала. Его можно сформулировать так: «делайте то, что нужно делать, даже если никто не смотрит». Именно к этому вы должны стремиться. Ваши подчиненные должны работать как следует просто потому, что они ответственны и мотивированы. По Мере развития доверительных отношений между вами и вашей командой вы приучите сотрудников к мысли, что правильные действия приводят к наилучшим результатам – как для них самих, так и для компании в целом. Лидер должен постоянно стремиться к созданию такого рода условий; те же руководители, которые увлекаются мелочной опекой, напротив, препятствуют их формированию.
Что делать, если признаки мелочной опеки демонстрирует ваш собственный начальник? У вас два варианта действий: либо позволить ему взвалить на собственные плечи весь груз работ, либо доказать, что вы и сами можете справиться с задачами. Вполне может быть, что у вас так и не появится шанса проявить себя, но такая ситуация встречается довольно редко. Если уж вас наняли для исполнения конкретных функций, то, по крайней мере, одну возможность показать свою дееспособность вы получите. Если ваш начальник, отличающийся склонностью к мелочной опеке, ставит перед вами какую-то задачу, приложите все усилия к тому, чтобы решить ее лучше, чем он ожидает. Большинство руководителей, практикующих мелочную опеку, все-таки обращают внимание на выдающиеся усилия и соответствующие результаты. Они порабощены страхом неудачи, но если вам удастся приучить их к успеху, опасения, скорее всего, развеются. Если вы сможете наладить с начальником доверительный диалог, дайте ему знать, что вы постараетесь приложить к решению максимум усилий и ему совсем не обязательно постоянно стоять у вас за плечом. Доказывая начальнику свою компетентность и способность работать на его благо, вы, вероятно, сможете освободиться от оков его мелочной опеки.
Неорганизованные руководители
Неорганизованный руководитель обнаруживает недостаток организационных навыков, которые иногда, к тому же, сочетаются с нехваткой практического мышления.
Таких менеджеров иной раз называют выразительно пустоголовыми, раздолбаями, без царя в голове и т. д. Неорганизованные руководители в рабочее время думают о чем угодно, но не о работе. Иногда, впрочем, неспособность сосредоточиться объясняется недостатком опыта. Такие деятели часто кажутся забавными, но стоит только возложить на них ответственность за что-либо, как они сразу стараются от нее избавиться – а ведь это явление в процессе разработки программных средств представляет собой серьезную опасность.
Мне доводилось наблюдать за действиями персонажей, которых можно отнести к нескольким подтипам рассматриваемого стиля. В реальности их, конечно, больше, но я описываю только те, которые приходят на ум.
• Скарлетт О'Хара. Главная героиня классической киноленты 1939 года «Унесенные ветром», сталкиваясь с проблемой, требующей незамедлительного решения, любила говорить: «Я подумаю об этом завтра». Сразу уточню: совершенно не считаю, что рассматриваемый негативный эталон представлен исключительно женщинами. На самом деле мне доводилось работать только с руководителями-мужчинами, обнаруживавшими черты этого стиля, и, честно говоря, я не знаю в нашей области ни одной женщины-менеджера, которая грешила бы тем же. Деятели, работающие по данной схеме, либо не могут, либо не хотят концентрироваться на текущих задачах и решениях. Иногда им кажется, что задачи слишком сложны; в иных случаях они не принимают никаких решений по той лишь причине, что боятся совершить ошибку. Как вы уже, несомненно, знаете, отказ от принятия решения зачастую равноценен санкции на его принятие другими людьми; иногда, что еще хуже, дальнейший ход действий обусловливается последствиями непринятых решений.
• Временщик. Имеется в виду человек, нацеленный в первую очередь на продвижение вверх по карьерной лестнице. Такие деятели, думающие исключительно о высоком, считают занятия менеджментом среднего звена не более чем времяпрепровождением. Большую часть своего времени они предпочитают тратить не на работу над проектом, а на демонстрацию окружающим своих амбиций. Сталкиваясь с необходимостью принятия решения, они обычно начинают активно интересоваться чужим мнением. Спору нет, лидер может интересоваться позицией окружающих, но в то же время у него должно быть собственное четкое мнение – прежде всего потому, что он совмещает анализ текущих задач с долгосрочным планированием. Временщики крайне редко уделяют достаточное внимание сотрудникам и проектам. В этом состоит основное противоречие, характерное для данного типажа. С одной стороны, эти люди хотят преуспеть и обеспечить тем самым профессиональный рост; с другой же – они обнаруживают неспособность к концентрации внимания, что не позволяет им достигать первой цели. Одними лишь мечтами о блестящем будущем его наступления не приблизишь. Лишь понимание того, что каждодневная работа есть дело вашей жизни, помогает сделать прожекты реальностью.
• Новичок. Это совсем неопытный руководитель, который вовсе не знает, с чего начать. Такие деятели и не помышляют о лидерстве; свою цель они видят в том, чтобы обуздать все административные тонкости своей деятельности. Некоторые из них даже считают, что лидерство определяется не достижениями, а одной лишь должностью. Руководители такого типа испытывают серьезные проблемы по части расстановки приоритетов, поскольку все задачи кажутся им в равной степени сложными. Иногда они приходят к тому же результату, что и двигатели самолета, пытающегося набрать высоту без достаточного ускорения, – то есть просто глохнут.
Последствия деятельности неорганизованных руководителей весьма разнообразны – в частности, они срывают сроки сдачи проектов и вносят в души подчиненных полный разброд относительно конкретных задач. Многие неорганизованные руководители имеют обыкновение в огромных количествах генерировать новые идеи, в связи с чем выполненный наполовину проект быстро оказывается устаревшим. Иногда неорганизованные руководители относятся к своим обязанностям совершенно несерьезно. Мне доводилось сталкиваться с руководителями, которые постоянно что-то увлеченно обсуждают (как правило, это «что-то» не имеет никакого отношения к их повседневной деятельности) – и, несмотря на их очевидное обаяние, после беседы задаешься вопросом: «К чему это все?»
