Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Негативные эталоны в менеджменте
Полагаю, знакомясь с материалом главы 1, вы изрядно позабавились по поводу описания различных типов программистов. В этой главе я обращаюсь к аналогичной схеме повествования, хотя на этот раз она вряд ли доставит вам соизмеримое удовольствие. Итак, вам предстоит ознакомиться с негативными эталонами в психологии – благо о том, что они собой представляют в области проектирования, у вас уже есть некоторое представление. Назначение негативных эталонов – показать, как не стоит себя вести. Если среди перечисленных черт вы обнаружите сходство с собственной моделью поведения, попытайтесь ее скорректировать. Начальников следует остерегаться и быть осторожным в оценках. Быть может, это слегка упрощенный совет, но пока что он вполне достаточен. В контексте проблем, которые обсуждаются в этой главе, мы еще успеем поговорить о преодолении трудностей и корректирующих стратегиях.
Многие руководители, которым, по идее, следует стремиться к приобретению лидерских качеств, на деле демонстрируют в своем поведении смесь стилей. Об этих стилях, которые проявляются с той или иной силой, и пойдет речь. Анализируя порочные стили руководства, я не утверждаю, что они олицетворяют абсолютное зло, я вообще стараюсь воздерживаться от моральных оценок. Значительно важнее другое: по тем или иным причинам отдельные руководители перенимают отрицательные качества деструктивных стилей руководства. Они со всей очевидностью проявляются в рабочей среде и снижают качество лидера. Знание перечисленных ниже негативных эталонов не означает, что вы должны наставлять на путь истинный всех, кто им следует, – ваша цель в том, чтобы выявлять соответствующие типы людей и уметь с ними общаться. С другой стороны, вы должны подавлять эти качества в самом себе. Вся эта книга преследует одну цель – направить вас на путь лидерства. Поймите, других людей вам не исправить. Это очевидное, на первый взгляд, обстоятельство очень помогает в процессе взаимодействия с окружающими.
Поймите, других людей вам не исправить. Это очевидное, на первый взгляд, обстоятельство очень помогает в процессе взаимодействия с окружающими.
Заимствовав некоторые идеи у апологетов применения негативных эталонов[78], я решил при описании порочных стилей руководства придерживаться следующей структуры.
• Симптомы и последствия. С точки зрения феноменологии, понять истинные намерения людей, следующих в своем поведении негативным эталонам, невозможно – зато их поведение вполне идентифицируемо. Если вы сами поддались влиянию одного из негативных эталонов, не забывайте о своем преимуществе, которое выражается в том, что у вас есть все средства контролировать собственную сознательную деятельность.
• Вариации. Имеется в виду, что одна и та же проблема может выражаться по-разному. Тем не менее она неизбежно ведет к ухудшению лидерских качеств.
• Исключения. Обо всех исключениях я буду говорить отдельно. Существуют ли ситуации, в которых применение стиля руководства, не способствующего развитию лидерства, допустимо? Да, существуют, но об этом позже.
• Решения. Здесь я объясню, как скорректировать неверный стиль. Эти рекомендации, естественно, применимы только к вам самому, поскольку, как я уже говорил, заставить измениться окружающих невозможно. В то же время понимание способов корректировки стиля руководства поможет вам как можно быстрее вернуть утраченные лидерские позиции. Решения наиболее общего характера рассматриваются в заключительной части главы; впрочем, по мере изложения материала я иногда буду акцентировать ваше внимание на методах корректировки, применимых в контексте конкретного стиля.
Описание каждого негативного эталона начинается с заголовка, в котором я пытаюсь в сжатой форме изложить его суть. Все негативные эталоны я развел по отдельным разделам – они настолько серьезны, что их надо изучать по отдельности.
Мелочная опека
Отдельные признаки мелочной опеки – в высшей степени порочного стиля руководства – демонстрирует великое множество руководителей. Упадочным этот стиль считается по одной простой причине – он являет собой полную противоположность качественному руководству, которое основывается на делегировании и проверке. Деятели, увлекающиеся мелочной опекой, сводят с ума не только окружающих, но и самих себя. Признаться, все мы в определенных условиях этим грешим. Ну вот, к примеру, классическая ситуация – цикл разработки подходит к концу, как вдруг выясняется, что один из ваших сотрудников забыл выполнить данное ему задание. Если времени в обрез, а вокруг никого, кому это задание можно было бы перепоручить, вы, скорее всего, не удержитесь и возьметесь за него сами. Скажете, это простительное исключение? Может быть, но имейте в виду – действуя подобным образом, вы приучаете своих подчиненных к тому, что за невыполненную работу никаких взысканий не последует – вы просто сами все доделаете. Хорошо ли это? Думайте сами.
Как правило, мы, технические лидеры, приучены к активной и напряженной работе, в связи с чем нам иногда кажется, что с поставленными задачами мы справимся лучше, чем те, кому мы их делегировали. В конце концов, очень часто руководителями становятся именно те сотрудники компании, которые проявили себя высокопрофессиональными инженерами. Не забывайте, впрочем, что кодирование не относится к числу наших первоочередных обязанностей. Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования. Тот, кто увлекается мелочной опекой, дискредитирует себя как лидера и как руководителя. Я даже не допускаю мысли о том, что руководитель, чья деятельность подчинена стилю мелочной опеки, может быть лидером – на это у него просто нет времени. Все, что он делает, – это вмешивается в действия своих подчиненных. Если вам так нравится, называйте их «мелочными лидерами». Свидетельства их лидерских качеств можно разглядеть разве что под микроскопом.
Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования.
Представители этого типа руководителей встречаются в нашей отрасли чаще всего. Их можно разделить на несколько типов.
• Всезнайка. Такой деятель искренне верит в то, что ему известно все о его работе, о работе компании, о конкретных заданиях программистов. Он считает себя эрудитом – несмотря даже на то, что этот термин, как мне кажется, исчерпал себя в веке эдак семнадцатом. Я бы не отказался быть эрудитом, да и вы, полагаю, тоже, но в сегодняшних условиях это просто невозможно – объем накопленных со временем технических знаний слишком велик. Некоторые считают, что навыки веб-серфинга делают их умнее и информированнее. Никто не оспаривает роль Интернета как одного из инструментов познания, но ведь на дворе нынче век информации, но никак не век знаний. Ни серьезная технологическая подготовка, ни невероятная сноровка в разгадывании кроссвордов не дают вам права претендовать на единоличное выполнение всего комплекса заданий.
• Диктатор. Девиз этих деятелей – «я прав, потому что я прав». Диктатор пытается навязывать своим подчиненным конкретные методы решения поставленных перед ними задач. На самом деле всем нам не мешает тщательно следить за тем, чтобы не пойти по этому пути. Лидерство действительно предполагает демонстрацию сотрудникам возможных способов работы, но в этом следует соблюдать осторожность, поскольку лишать подчиненных чувства сопричастности к созданию продукта недопустимо. Диктатор создает вокруг себя атмосферу животного ужаса, которая не позволяет сотрудникам в полной мере проявлять свои способности, – все с трепетом ожидают очередного указания сверху и пытаются угадать последствия малейших проявлений независимости. Даже в политике случаев, когда диктаторство можно было бы признать уместным, ничтожно мало – что уж говорить о бизнесе! Настоящий лидер должен создавать условия, в которых разработчики могли бы гордиться результатами своих трудов, а для того чтобы их гордость воплощалась в хороших результатах, им следует предоставлять определенную свободу выбора средств достижения цели. Тем не менее хороший руководитель устанавливает некоторые пределы свободы. Диктатор же ее просто-напросто подавляет.
• Генерал. Руководитель этого типа хорошо усвоил уроки школы «командования и управления» в разработке программных средств. Генералы обнаруживают значительное сходство с диктаторами, проявляя в своей деятельности еще большую жесткость. Было время, когда военная модель в бизнесе была распространена довольно широко. В военных формированиях, где все носят униформу, которая подтверждает принадлежность людей к огромному механизму, управляемому командами, эта схема имеет полное право на существование. Кстати сказать, такой стиль руководства характерен для многих крупных программных проектов, разрабатываемых в гигантских корпорациях или в правительственных структурах. Именно в этой среде зародилась методика программной инженерии. По-моему мнению, относительно сегодняшних программистов этот метод себя не оправдывает – между выпасом котов и командованием войсками наблюдается существенная разница. Программисты не носят униформу (если, конечно, не считать таковой их дурацкие футболки) и обожают бравировать своей независимостью. Если вы вообразили себя генералом, а своих подчиненных считаете солдатами, имейте в виду: битвы с противником вам придется вести одному. Солдаты, скорее всего, будут отсиживаться где-нибудь в углу, спокойно попивая кофе. Противостоит такому подходу стиль сотрудничества – и, вы знаете, он имеет широкое употребление, просто потому, что он правильный. Во время войны сотрудничество редко имеет место. В области разработки программного обеспечения, напротив, трудно себе представить ситуацию, в которой установлению отношений на основе сотрудничества что-либо воспрепятствовало бы.
